A vezetői tréningeken folyamatosan készülő videófilmek szerves részét képezik a humanrobot kollektíva és egy nagyvállalat által nemrégiben elindított szervezetfejlesztési folyamatnak. Mi célt szolgál ez? Milyen hozzáadott értéket jelent? Egyáltalán mire lehet jó a videó a szervezetfejlesztésben? A kételkedő olvasó szerepében Szabó Angéla kérdezi Ligeti Györgyöt.
A videó alkalmas arra, hogy valamit rögzítsen, dokumentáljon - ekkor dokumentarista felvételről beszélünk.
A mi esetünkben azonban arról is van szó, hogy a felsővezetők személyének építünk brandet. Nem úgy, hogy csupán a jó dolgokat szelektáljuk, és ezáltal bemutatjuk, hogy tökéletes a világ a szervezetben. Ami most készül ennek a cégnek, az öt rövid, néhány perces videófilm-részlet lesz, amely menedzsment technikákat mutat be az érintetteken keresztül.
A filmek azt kívánják megmutatni, hogy hogyan dolgozik egy vezető: hogyan alakít ki felelősségi rendszereket a szervezetben, hogyan kommunikál, hogyan járul hozzá a fejlődéshez, hogyan válik személyes példaadássá a saját munkája, hogyan ad feladatot és információt stb. Csupa olyan téma ez, ami azt mutatja, hogy bizonyos dolgok hogyan vernek gyökeret a szervezeti kultúrában a vezetés által. Ezek tulajdonképpen oktatófilmek lesznek, amik sokszor levetíthetők, és történetesen az a vezető szerepel benne, aki. A vezetők személyes brandje attól épül, hogy ezt rajtuk keresztül mutatjuk meg. Hogyan kell egy autóban kereket cserélni? Egy adott szereplő mutatja be a kerékcserét, ettől az ő arca válik ismertté. Nem emlékművet, nem statikus képet állítunk, nem parasztvakításról van szó, hanem élő dologról. Ezért nem a dokumentarista irányt akartam választani.
Sokan úgy adnak el szolgáltatásokat, hogy azt mondják: személyre szabott szolgáltatást nyújtunk. Egy adott szervezet fejlődése során keletkezett anyagot hogyan tud egy másik szervezet adaptálni?
Tulajdonképpen te is megválaszoltad: ezek a dolgok csak adaptálhatóak. Vannak kialakult módszerek és technikák, amiket át lehet venni, de semmit nem érdemes lemásolni.
A Toyota által kialakított lean technológia (aminek a kaizen is része) fontos jellemzője, hogy ún. termelői szigeteket hoznak létre, azaz egy helyen zajlik sok-sok munkafolyamat, nem szállítanak munkadarabokat üzemcsarnoktól üzemcsarnokig és nem raktároznak hosszan. De ennek az is része, hogy a legfelső vezető is lemegy az üzemcsarnokba és szóba áll az esztergályossal és a gyári munkással. Így közvetlenül érzékelhető számára is egy-egy probléma, és a döntések ennek alapján is születnek. Mindehhez át kell venni azt a szemléletet, hogy felsővezetőként nem az üvegpalota tornyában ülünk, míg a munkások a rosszul megvilágított olajos csarnokban szenvednek. Ehhez egy filozófia kell, aminek belülről kell következnie. Csak az tudja sikerrel és hatékonyan használni az adott technikát, akinek a filozófiai talaja megvan hozzá.
Egy példa: az ügyfelemmel arról beszélünk, hogy vezetőként hogyan adjon visszajelzést az embereinek. Ha lefilmezzük a vezetőt különböző helyzetekben, amint visszajelzést ad, az lehet egy – mások számára is használható - üzenet a visszajelzési technikára vonatkozóan. Ha egy vezető valóban hisz abban, amit csinál, nem csak mechanikusan végigvisz egy tankönyvi betanult módszert, akkor lesz ebből valós dolog és akkor tudja majd A vállalat B-től adaptálni a technikát. De sohasem lemásolni.
Tehát azért nem lehet majd úgy megtanulni a vezetést, mint a youtube-ról a nyakkendőkötést...
A nyakkendőkötést tanító youtube videó esetében is el kell döntenem, hogy azt a nyakkendőt, amit megtanulok jól megkötni, végül milyen módon viselem.
Ha idegen tőlem a nyakkendőkötés, akkor kapucnis pulóverben megyek előadást tartani a konferenciára. Ha kellően erősnek érzem magam, és tudom, hogy amit és ahogy mondok, az hiteles, ezért nem kell nyakkendővel megtámogatnom; akkor el fognak fogadni.
Steve Jobs, az állandóan emlegetett menedzserguru, a valahai Apple-elnök ötezer forintos fekete pulóverben járt, nem öltönyben nyakkendővel. Nem arról van szó, hogy ő már megteheti, hanem azért jutott el olyan pozícióba, mert úgy döntött, hogy nem a nyakkendő segítségével épül a karaktere.
De ha valaki úgy dönt, hogy nyakkendőt hord, akkor megvannak a szabályai a nyakkendőkötésnek, amit megtanulhat a youtube-ról is. Ha ezt történetesen George Clooney mutatja be, akkor az ő esetében a saját brand is erősödik ettől. Itt ugyanerről van szó.
Hogyan lesz ebből oktatófilm, ha a vezetők esetleg nem tudnak minden esetben példamutatóan viselkedni?
Olyan dolgokat jelenítünk meg, amelyek példaértékűvé tehetők. Hatalmas nyersanyag fog keletkezni ennél a cégnél, ezért lehet majd válogatni. Senkit nem szeretnénk nevetség tárgyává tenni, vagy annak a célkeresztjébe állítani, hogy ő valamit nem jól csinál, vagy épp kitenni annak, hogy idegenkedik a helyzettől, ám abból mégis össze lesz valami eszkábálva.
Azzal dolgozunk, ami testhezálló. Mint bárki másnak, a felsővezetőknek is van, ami jól megy és van, ami nem. Ami jól megy, azt kell kihangosítani. Fontos, hogy semmiképp ne legyen ebben valamiféle kimódolt megerőltetettség.
Nem fognak másképpen viselkedni a résztvevők annak tudatában, hogy felvétel készül róluk?
Nem tudjuk, hogy viselkedtek volna, hogyha nem készül felvétel. Egy ideig zavaró a kamera, ugyanakkor nagyon fontos eszköz, és ez a fő üzenete ennek:
A kamera megmutatja a vezetők számára, hogy pusztán a jelenlétük, a mikrorezdüléseik, az apró megnyilvánulásaik, a testtartásuk vezetői üzenetet hordoznak.
Van akihez ez közel áll, van akitől távol. Van, akiből zsigerien jön, van akiből nem. Nehéz bár vizualizálni, de hogyha meg tudunk mutatni például olyasmit, hogy egy tréningen rendszeresen épp a felsővezető az, aki utoljára beszalad, amikor már elkezdődött a délutáni program, akkor rá lehet világítani, hogy a felsővezetők folyamatosan késnek. Ha a felsővezető mindig közbeszól a beszélgetés során, míg a beosztottak fölteszik a kezüket, akkor ez a hatalom kultúráját mutathatja be.
Nem ilyen negatív feltevéseim vannak, csupán ezek az érzékletes példái annak, hogy értenie kell egy vezetőnek, hogy a viselkedése minden esetben üzenetet hordoz.
Értenie kell, hogy ne azért ne szóljon közbe, mert jófej, hanem mert ezzel azt üzeni, hogy mi ennél a cégnél meghallgatjuk egymást. Igen, a takarítónőt és a művezetőt is. És a vezérigazgatót nem azért hallgatjuk meg, mert tőle függ az állásunk, hanem mert ő is egy közülünk, aki éppen beszél, és nagy valószínűséggel fontos lesz az, amit mond.
Tehát arra szolgál a kamera, hogy tükröt tartsunk a résztvevők elé?
Nem. Föl lehet venni a vezetőket egy tréning, coaching során, és adott pillanatban lejátszani, visszanézni. Ez azonban egy másik eszköz.
A mi esetünkben most a kamera inspirál, energizál, helyzetbe hoz. Másképpen fut a futóversenyző egy üres stadionban, és másképp, ha százezren ordítanak neki. Egészen különleges teljesítményre képes az átlagember is (nemcsak a sportoló), hogyha a jó értelemben vett stressz ad neki inspirációt.
A felsővezetőknek egy nagyon fontos feladatuk, hogy értsék, hogy a mozdualatik, a hanghordozásuk, az arcuk igenis állandóan a vizuális figyelem kereszttüzében van.
Képzeljünk el egy munkavállalói fórumot, ahol a munkások a színházterem széksorában ülnek, a vezetők pedig fent a színpadon foglalnak helyet. Az egyik munkás fölteszi a kezét és elmond egy problémát. Másodlagos, hogy igaza van-e vagy sem, mindenesetre vállalja az arcát, a nevét, a hangját. Képezljük el, hogy miközben ő beszél, a felsővezetők a pulpituson egymáshoz odahajolva, a szájukat a kezük mögé rejtve súgdolóznak, majd nevetnek. Ennek az a vizuális üzenete, hogy őket nem érdekli a felvetés, nem figyelnek oda a munkásra. Pedig ha fönt ülnek a vezetői pulpituson, oda kell figyelniük. Nem elég eljátszani, hanem valóban ott kell lenni. Ugyanilyen pulpitus-helyzetet eredményez a kamera.
2012. január 30.
