Egy szervezetnek örökké mozgásban, változásban, fejlődésben kell lennie. A haladás iránya, aránya, mértéke eltérő lehet és gyakran hosszú út vezet a kívánt változás eléréséhez. Milyen jellemző buktatói vannak az új módszerek bevezetésének? Mi a vezető felelőssége abban, hogy odaérjünk, ahová kitűztük a zászlót? És miben tud segíteni a szervezetfejlesztő? Szabó Angéla interjúja Ligeti Györggyel
Amikor egy csoport megfogalmazza, mi a problémája, valamit másképp szeretne csinálni, az azt jelzi, hogy megérett az igény a változtatásra. Ennek eléréséhez azonban nem elég a célokat tisztázni. Kulcsfontosságú, hogy a nagy változási igényeket hétköznapi keretekhez kössük. Ha nem tudjuk, hogy egy-egy tevékenységnek ki a felelőse, mikor kell elvégezni és kik fognak benne részt venni, milyen kompetenciát kell ehhez az emberek kezébe adni, és egyáltalán mit tekintünk változásnak (azaz mikor mondhatjuk, hogy a problémát rendbe tettük) a legjobb módosítási javaslat is elszáll, vagy megmarad a jó ötlet elméleti szintjén.
Az előrelépés gyakran hosszú időbe kerül – a legnagyobb buktató éppen az lehet, ha a változtatási igény megfogalmazásába és a megvalósítás kezdő lendületébe belefeledkezve azonnal akarjuk azt. Ám gyakran olyan átalakulásokról van szó, amelyek évekig is eltarthatnak. A fejlődni kívánó, öntanuló szervezetnek, s különösen vezetőjének szem előtt kell tartania, hogy a célhoz nem egyetlen lépés, hanem egy út vezet, amely sok kis kockákkal van kikövezve, s azon lépésenként kell végigmenni.
Milyen veszélyek érhetik a szervezetet út közben?
A kezdeti lelkesedés, a változtatni, jobbá tenni akarás lendülete után az első nagyobb nehézségről való visszapattanás könnyen elhitetheti, hogy ez mégsem fog menni. Vagy egyszerűen a szervezet el sem jut az úton az első nagy akadályokig, mert egy újabb feladat, megbízás vagy épp közelgő ellenőrzés miatti őrület közepette elveszítjük a fókuszt és egész egyszerűen megfeledkezünk arról, hogy mibe is kezdtek bele.
Mi történik ilyenkor?
Dolgoztunk valamin mondjuk két hétig, amit egy év alatt lehetne megváltoztatni. Elfelejtjük, félbehagyjuk, mennek a hetek-hónapok, a probléma pedig újra előkerül, hiszen nem oldottuk meg. Ekkor visszaemlékszünk, hogy korábban már kitaláltunk erre valamit, próbáltuk, de nem sikerült, “akkor sem sikerült - tehát nem lehet megoldani.” Akkor betonozzuk be magunkat, amikor a probléma okát nem az út, a cél elvesztésében látjuk, nem vesszük figyelembe, hogy a saját felelősségünk lett volna, hogy a változást megvalósítsuk, hanem külső okokkal kezdjük magyarázni, hogy miért nem sikerült a saját magunk által problematikusnak ítélt kérdésben előrébb lépni.
Máskor a körülmények okozta hibák kimeríthetetlen tárházából válogathatunk: “a másik részleg, vagy épp a megrendelő a hibás”, “Európában ezt nem lehet megcsinálni”, “nincs benne a kultúrában” stb. Belenyugszunk, hogy ez már csak így marad, és elhitetjük magunkkal, tulajdonképpen nem is ez zavar bennünket, hanem valami más. Visszanyúlunk a régi, megszokott (ezért működőképesnek vélt) gyakorlatokhoz.
Nagy önfegyelmre van szükség ahhoz, hogy ne feledjük: az év 365 napból áll, s a “nagy cél” eléréséhez szükséges lépéseket 365 kockára kell elosztanunk, majd ezek mindegyikén egyenként kell végiglépkednünk.
Hogyan tud ebben segíteni a szervezetfejlesztő?
Azokban a pillanatokban, amikor a haladni, előrébb lépni akarás lendületét követően megjelennek a hétköznapok nehézségei, nem szabad elengednie a partnerei kezét. Ugyanakkor meg kell hagynia őket saját felelősségükben, hiszen fontos annak a tudatosítása, hogy a változás nem a vezető vagy a tanácsadó egyéni felelőssége, hanem minden egyes dolgozóé, aki a fejlesztésben részt vesz.
A szervezetfejlesztő szerepe az lehet ebben a szakaszban, hogy időről időre felemeljen egy nagy táblát, és emlékeztesse a résztvevőket arra, hogy mit szerettek volna elérni, hová akarnak eljutni; ugyanakkor időről időre arra is segítsen visszatekinteni, hogy honnan történt az indulás, mennyi fejlődés van már a hátuk mögött. Kulcsfontosságú, hogy olyan részfeladatokat segítsen meghatározni, amelyek mindegyike egy-egy kis sikerélményt jelenthet, ami újabb és újabb lendületet ad a következő lépésekhez. Amikor a bevezetett jó gyakorlatok már rutinná válnak, akkor kezd el igazán láthatóvá, érezhetővé válni a fejlődés. Ekkor kell megmutatni, emlékeztetni hogy mekkora utat tettek meg a kezdetektől idáig, s ha hatékony volt a közös munka, egy jobb helyzetben találják magukat, mint az indulás pillanatában.
Mit jelenthet a jobb helyzet?
Hatékonyabb termelést, olcsóbb, színvonalasabb terméket, profitábilisabb szervezetet és jobb közérzetű dolgozókat. Mindezek nem zárják ki egymást. A munkavállalói közérzet és gazdasági, üzleti vagy non-profit siker úgy feltételei egymásnak, mint ahogy a kártyavárban tartják egymást a lapok.
