Képzeljük el szervezetünket úgy, mint egy kereket, amely gurul-gurul, mégpedig egy meghatározott cél felé. Ha valaki megkérdezi, hogy miért létezik ez a cég, a válasz semmiképpen nem lehet az, hogy azért, mert pénzt hoz. Azért létezik például az állatklinikánk, hogy az embereknek boldogságot adjunk azzal, hogy megmentjük házi kedvenceiket. Ez a cél egy mágnes: a szervezet küldetése, missziója (mission), ezért kelünk fel egy-öt-tíz éven keresztül esős őszi hajnalokon, hogy beérjünk a munkahelyünkre. Szabó Angéla interjúja Ligeti Györggyel.
A talaj, amelyen a kerekék gurul, nem más, mint a szervezetet körülvevő környezet. Ez a talaj lehet göröngyös, hepehupás vagy sima, s folyamatosan változó. Döccenőivel vagy épp simaságával mindenképpen hatni fog a kerék gurulására. Nem lehet figyelmen kívül hagyni, ám ha kizárólag a külvilág határozza meg a kerék forgását, az azt jelenti, hogy valamerre gurul ugyan, de sehova nem jut el. Végül ott van középen a kerékagy, a tengely – ez a stratégia, a kerék központja.
A tengelyt a kerék abroncsával a küllők kötik össze, ezek jelentik a kapcsolatot a realitás, a hétköznapok és a nagy elv, a szívdobogtató stratégia között. Mik ezek a küllők? A szervezet működési egységei: a sales (civil szerevezeteknél fundraising), a marketing, a HR, az adminisztráció, az informatika, a minőségbiztosítás. Egyetlen küllő hiánya veszélyeztetheti a gurulást, bár még valahogy eldöcög a kerék. Ha kettőt-hármat kiveszünk, már összedől szekér.
Hogyan lehet mindezt felépíteni egy frissen alakult szervezet esetében?
Az első pillanattól kezdve így kell tekintenünk a szervezetre. Egy cégre kezdettől fogva vállalatként, nem pedig vállalkozásként érdemes tekinteni.
Ha ketten működtetünk egy céget, el kell osztanunk egymás között a küllőket. Világosnak kell lennie, hogy egyikünk foglalkozik például a HR-rel, a pénzüggyel és az informatikával; másikunk pedig a sales-szel, marketinggel, minőségbiztosítással. Akár 3-5 ilyen “sapka” is lehet rajtam, de tudnom kell, hogy melyek az enyémek, és szem előtt kell tartanunk, hogy amikor beindul és megy előre a szekér, akkor fel kell venni egy embert, aki átvesz egy-egy “sapkát”. Ez nem azt jelenti, hogy ennek az embernek innentől a napi 8 órás munkaidejében végig minőségbiztosítással kell foglalkoznia. Dolgozhat közben különböző projektekben. Egy kis szoftvercégben például a programozó kihasíthat minden héten egy napot a munkaidejéből (illetve a főnöke kihasíttathat vele), amikor nem programozóként van ott, hanem például minőségbiztosítással foglalkozik. Ugyanez igaz a HR-re, marketingre és a többi feladatkörre. Aztán ahogy növekszik a szervezet, egy idő után szükség lesz olyan emberre, aki főállásban foglalkozik az adott területtel.
Egy már létező szervezet esetében honnan tudják a dolgozók, hogy hol van a helyük benne?
Egyrészt vizualizálni kell, minden információt kitenni például a falakra; másrészt megbeszélni, közölni, tisztázni. Több olyan ügyfelem volt már, többszáz fős szervezetek, ahol találkozni olyan emberrel, akinek egy éve nincs munkaköri leírása. Persze mindenki tudja, hogy kihez tartozik a jog vagy a HR, de valahogy nincsen pontosan tisztázva, hogy mivel kell foglalkoznia. Mi ezzel a gond? Tegyük fel, hogy én a reklámcégembe keresek kreatív igazgatót, hogy az alkotómunka keretei biztosítottak legyenek, hogy világszínvonalú munkánk legyen, vagy akár a mi cégünk legyen, amelyik a trendet diktálja. A HR vajon meghatározhatja, hogy havi ötszázezerért vagy egymillióért vegyünk-e fel valakit ebbe a speciális munkakörbe? Vagy ez a pénzügy privilégiuma? Meddig tart a HR hatásköre? A pénzügy csak kezeli a pénzt, tehát pénztáros, vagy gazda is? Mennyire szól bele mindebbe a marketing? Hiszen ha kiválóak akarunk lenni, akkor kiváló embereket kell megtalálnunk és olyan klímát kell teremtenünk, ahol ezek az emberek kiválóan is fognak dolgozni.
Azoknak az embereknek, akik ezekért a területekért felelnek, kommunikálniuk kell egymással. Részben nekik kell aktívan kérniük a feladatokat, részben pedig rendszeresen egyeztetniük arról, hogy meddig tart egy-egy küllő és hol kezdődik a másik.
Hogyan lehet az újonnan felvett munkaerőt a szervezetbe integrálni, hogy világos legyen számára, hogy melyik küllőnek hol a helye; és főképp hol van az ő helye?
Nem mindegy, hogy hova vesznek fel új embert. Ha vezető szerepbe, akkor az ő első feladata annak a területnek a kialakítása vagy átalakítása, megújítása, fejlesztése. Van olyan cég, ahol a különböző területek vezetői időről időre ujjonganak avagy gyászolnak attól függően, hogy az ő területük képviselve van-e az igazgatóság épületében, így nagyon jelentősnek vagy jelentéktelennek mondható. Eközben a szervezetben csak sakkoznak a pozíciókkal, és nem gondolják végig, hogy például az informatika épp annyira fontos küllő, mint a hr. Ezeknek a területeknek, küllőknek egyenrangúaknak kell lenniük. Ha valaki vezetőként jön egy ilyen helyre, sokszor a személyes varázsával, tudásával, kapcsolatrendszerével, legelső sorban pedig a terület teljesítményével teremt az idők során az adott terület (például az informatika) számára súlyt, hogy az “feljusson” a felső vezetésig és közvetlenül az egyes számú vezetővel legyen partneri kapcsolat.
Ha valaki új beosztottként érkezik a céghez, akkor akár 20 évig is csinálhatta korábban ugyanezt a munkát másutt, kezdetben számára nagyon világossá kell tenni a kereteket. Mindemellett hagyni kell számára szabadságot, hogy tájékozódjon, értse meg, ismerje meg az ő területének helyét. (Ebben a témában figyelemre méltó Kenneth Blanchard Helyzetfüggő vezetés című könyve).
Kívülről egy szervezet homogénnek tűnik, de valójában gyakran vannak belső diplomáciai kérdések: kivel érdemes jóban lenni, kivel nem lehet összerúgni a port, kik lesznek a szövetségesek, kikkel konkurálunk stb. Ismerek olyan multinacionális céget, ahol például a CSR-rel egyszerre három divízió is foglalkozik, és amikor az egyik divízió megrendel egy kutatást, a világ összes kincséért sem adná oda a szembenlévő üvegfal mögött ülőknek, akik újra megrendelik ugyanazt többmillióért. Nyilvánvalóan létezik belső konkurencia, egy új munkatársnak ezeket a viszonyokat is meg kell ismerni, de a cél csak közös lehet.
Az első pillanattól kezdve olyan klímát kell teremteni az emberek számára, hogy értsék és tudják, hogy ők is beleszólhatnak a működésbe, és motiváltak legyenek arra, hogy elmondják a véleményüket, érzéseiket. Ezt hívják bevonásnak. Ki kell kérni a dolgozók véleményét és lehetővé tenni, hogy az egészen sarkos, furcsa, szkeptikus vagy kötözködő vélemény is megjelenhessen a rendszerben. Természetesen úgy, hogy ne vegye el mások kedvét, de ki legyen mondva. De nagyon fontos, hogy az egyet nem értés, a szakmai jellegű vita teret kaphasson, mert attól fejlődni fog a szervezet, attól fognak változni, alakulni a keretek. Mindez lassan alakul ki. Akit a pénzügyi osztályra vesznek fel, nem foglalkozhat folyton informatikai kérdésekkel; de egy olyan jó pénzügyes szakember, aki képes az informatikus vagy a marketinges fejével is gondolkodni és a másik helyzetébe beleélni magát, sokkal nagyobb hasznot hajt önmaga és az egész cég számára.
Budapest, 2011. november 3.
A humanrobot ajánlja:
