A vezetőket napjainkban két fő irányzat terelgeti. Az egyik szerint a vezető próbáljon meg csak vezetői munkát végezni, delegáljon, ne vesszen el apróságokban. A másik azt mondja, hogy a vezető üzen a magatartásával, azzal, hogy ott van az emberei között az üzemben, és ezzel teszi a legtöbbet, nem a szavaival. Mit tegyen a vezető? Szabó Angéla interjúja Ligeti Györggyel
.jpg)
Mi jellemzi ezt a két irányzatot?
Kicsit olyan helyzet ez, mint az az albán mese, amiben az apa, a fia, és a szamár mennek át a falvakon. Az egyik faluban azt mondják, hogy miért ülnek rá arra a szamárra, hisz’ majd megszakad, vegyék fel inkább a hátukra. A másikban pedig azt, hogy milyen bolondok ezek, hogy cipelik a szamarat, ahelyett, hogy a gyerek felülne a hátára.
Az első irányzatban a feladatok delegálása nem azt jelenti, hogy áttolom a kolléga íróasztalára az én iratkupacomat. Ehelyett: képessé teszem rá, hogy az iratkupaccal megbirkózzon. Képessé teszem arra is, hogy ő is tudjon delegálni, mert lehet, hogy a beosztottam is vezető. Ez azt jelenti, hogy nekem is el kell tudni végezni a feladatokat. Egy orvosi rendelőben a nővérek vesznek vért naponta négyszázszor, és a doktornő hetente egyszer – de a doktornő profin tud vért venni, ilyenkor fél szemmel figyelik őt a nővérek.
Az egyik iskola szerint tehát delegálunk, képessé teszünk a feladat elvégzésére és adunk hozzá felhatalmazást. Például eltört az irodában a szék és rábízom valakire, hogy intézze el, hogy legyen másik helyette. Rendben, de akkor ő mennyiért vehet széket? Meg kell mondanom a beosztottnak, hogy például ötvenezer forintos keretig dönthet.
A másik típusú vezetési kultúrában ott van a vezető az emberei között, ő maga is csinálja a feladatokat, legalábbis képes arra, hogy csinálja; és valójában a magatartásával mutat példát. Ha a vezető végigmegy a folyosón, nem az ő dolga megfogni a szemetet és kidobni. De ha ő ezt teszi, akkor a magatartását követni fogják és a többiek is lehajolnak majd érte. Neki az a feladata, hogy a takarítókat helyzetbe hozza, legyen igényük arra, hogy észrevegyék az elszórt szemetet. A magatartásával pedig üzen, hogy ő maga nem dobja el azt. Innen mehetünk tovább egészen odáig, hogy ha egy vezető nem korrupt, a versenytársról nem szerez jogosulatlanul információt; akkor reménykedhet abban, hogy ez a magatartás leszüremlik a többiekhez. Ebben az esetben nem lesz divat hazalopni a papírt a fénymásolóból.
Nincs feltétlenül ellentmondás a két irány között.
Mit mondanál, ha azt kérdezné egy vezető, hogy “rendben, de én most tulajdonképpen hogyan vezessek”?
Úgy, ahogy belőled következik; azt csináld, ami te vagy.
Van egy ügyfelem, ahol a beosztottak rendszeresen bent vannak a munka kezdésekor, a vezetők viszont később érkeznek. A vezetők ugyanis házon kívül tárgyalnak: ez a munkájukhoz tartozik. A beosztottak azt hiszik, hogy a vezetők jól kialusszák magukat és egyszer csak belibbennek a munkahelyükre, mivel nem tudják, hogy a főnökök valahol dolgoznak.
De ha mi, vezetők pontosan kezdjük a meetinget, ha mi vagyunk az elsők, akik ott ülünk az irodában, akkor a magatartásunknak üzenete van. Semmi mást nem kell tennünk, nem kell számonkérni, hisztériázni, csak időben ott lenni, és hozzá fognak szokni a beosztottak is, hogy legyenek pontosak.
Mindenki csinálja azt, ami neki testhezálló. Ha képtelenek vagyunk időben kezdeni, akkor olyan szervezetet kell kialakítani, ahol nem az időkeretek határozzák meg a munkánkat. Ne órabért fizessünk és ne legyen túlóra-rendszer, hanem mondjuk azt, hogy mindegy mennyit vagy bent, az adott feladatot kell elvégezned.
Miért tűnik ez a két irányzat egymással szemben állónak, és miért gondolod, hogy mégsem így van?
Azt szeretném, ha ezen az olvasónak kellene elgondolkodnia.
Nem akarom visszadobni ezt a labdát, de nem baj, ha van ellentmondás, és nem baj, ha többféle irányzat van egymás mellett. Az ember időnként az egyikben, időnként a másikban hisz.
Olykor nagyon fontos egy vezetőnek is kézzelfogható dolgokat csinálnia a beosztottai között; időnként pedig hátrébb kell lépni, felülemelkedni. A kollégámmal, Vincze Imrével tartott tréningeken azt látjuk, hogy a vezetők között vannak, akik a feladatmegoldás során fölállnak és hátrébb lépnek a csoportjuktól. Ilyenkor vissza szoktuk jelezni, hogy milyen fontos, hogy kicsit kijjebb lépj, mint az edző, aki nem szaladgál bent a focistákkal a pályán, csak a vonalon túlról nézi a mérkőzést. Természetesen a szíve együtt dobog a csapattal, ő is ott van minden eseményen és talán az edzések után ő csukja be utoljára az öltöző ajtaját, de nem megy be futni a pályára. Emellett természetesen kell, hogy néha megvillanjon a vezető is, és a kicsit már pocakos edző is megmutassa, hogy milyen pontosan tud kapura lőni.
Azt hiszem, a játékosság nagyon fontos. Ha nem vezetőt játszunk, hanem némi távolságtartással részt veszünk a dolgokban, de mégsem az emberektől tartunk távolságot, hanem a helyzettől és a feladattól, legjobban akkor azonosulunk. Ha letéríthetetlen vagyok a pályámról, mert tudom, hogy mi az a cél, ahová öt év múlva fogunk jutni, de a napi kis kompromisszumokat meghozom, az egészséges hozzáállás az én olvasatomban. De lehet, hogy ebben is tévedek.
Budapest, 2011. december 1.
A humanrobot ajánlja a témához kapcsolódóan ismét Kenneth Blanchard: Helyzetfüggő vezetés c. könyvét.
"A helyzetfüggő vezetés olyan stratégiákra tanít, amelyek elvezetnek a lehetőségek mérlegelésétől a gyakorlati cselekvésig. Menedzsereknek és szülőknek nélkülözhetetlen."
