A szervezetfejlesztő bizonyos értelemben olyan, mint az orvos. Időnként emlékeztetnie kell ügyfeleit arra, hogy a tanácsadói díj kifizetése még nem egyenlő a megoldással – a pirulát be is kell venni. Sok esetben azért nem történik meg a vágyott változás, mert a megrendelők nem viszik véghez, amit vállaltak. Legtöbbször az az oka ennek, hogy nem vágynak eléggé a változásra, de mindezt még maguknak sem vallják be. Ilyenkor a mentségkeresés és a külső körülményekre való hivatkozás széles tárházából lehet válogatni. Szabó Angéla interjúja Ligeti Györggyel.
Honnan tudja egy szervezet, hogy esetleg nem a legmegfelelőbb irányt választotta; és mi a tanácsadó szerepe ebben?
A tanácsadó is hibázik, ha kiderül, hogy nem a megfelelő irányú változást kezdeményezték, hiszen felszínre kell hoznia, hogy mit szeretne, mire vágyik az ügyfél. Sokan azt fogalmazzák meg, hogy szeretnének egy sikeres civil szervezetet vagy egy profitábilis vállalkozást, ugyanakkor azokat az egyértelmű lépéseket sem teszik meg ezért, amelyekről maguk is tudják, hogy meg kellene tenniük. Ha a tanácsadó ekkor nem veszi észre, hogy nem vágyik eléggé az ügyfele az adott változásra, akkor nem segít, hanem gondot okoz.
Taoista megközelítés, hogy a sikerért nem kell és nem szabad megszenvedni. Egy virtuóz zenész játékának az adja a virtuózitást, hogy örömmel és élvezettel játszik. Persze évtizedes gyakorlás van mögötte, de ha ez gyakorlás izzadtságszagú önkényszerítés és szenvedés, akkor az az előadáson is érezhető lesz. Ebben az esetben ennek az embernek – hiába szereti a virtuózitást - talán nem zenésznek kellene lennie. A szervezetek világára vonatkoztatva mindez azt jelenti, hogy ha csak nyögvenyelősen tudunk vezetőként viselkedni, ha nehéz döntést hoznunk, ha folyton kényelmetlenségérzésünk van, akkor érdemes elgondolkodni, hogy tényleg azon az úton vagyunk-e, ami a miénk.
Ilyenkor az emberek nagyon gyakran használják pótlékként azt, hogy a külső körülményekre hivatkoznak. Azt mondják, hogy azért nem megy jól a vállalkozásom, mert nagyon kedvezőtlen a külső gazdasági, üzleti, társadalmi környezet. Mindenki korrupt, csak én nem vagyok az, így nekem nagyon nehéz üzletet szerezni. (Egyébként nem értek egyet azzal, hogy mindenki korrupt és csak korrupcióval lehet sikert elérni.) Vagy azt mondják, hogy állandóan változik a szabályozás és nem tudjuk követni – ha nagyobb állandóság lenne a világban, akkor a helyzet más lenne.
Azt gondolom, hogy a futballmeccs adott pályán zajlik. Néha vizes a fű és csúszik a pálya, vagy időnként megakad a labda egy fűcsomóban és elpattan; de nekünk azon a terepen kell győznünk, ahol a mérkőzés zajlik. Gyakran szokták a fociban mondani, hogy ha nem szögletes, hanem gömbölyű lett volna a kapufa, akkor bepattan a labda és mi nyertük volna a világbajnokságot. De ezek külső körülmények. El kell döntened, hogy a külső körülmények ellenére akarsz-e focizni. Ha a válaszod igen, akkor a célod csakis a győzelem lehet.
Ha igazán jó vállalkozó, jó vezető vagy, akkor a külső körülményektől függetlenül is jól tudod vezetni a szervezetet és megtalálod benne az izgalmat, élvezetet, kihívást. Sőt, megpróbálod a körülményeket a magad javára fordítani, és ezáltal sikereket elérni.
Persze itt kérdés, hogy mit definiálsz sikernek. Nagy tisztelője vagyok a magyar gyógypedagógiának, amely nem véletlenül világhírű. Egy fantasztikus iskola alakult ki Magyarországon, amely szerint olyan helyre teszik a mércét a gyerekekkel szemben a gyógypedagógusok, amit át is tudnak ugrani, viszont el is várják tőlük, hogy azt átugorják. Ugyanezt megteheti egy vállalkozó, egy vezető is.
Az, hogy a változás mennyire nehézkes és fájdalmas, csak bizonyos idő távlatából derül ki. Nem jelent ez időveszteséget? Lehet, hogy azért nem ismerjük be, hogy nem a nekünk való úton haladunk, mert már túl sok energiát fektettünk be a haladásba?
Azt gondolom, hogy nincs olyan, hogy időveszteség. Legfeljebb olyan van, hogy egy cég elveszít egy üzletet, vagy nem ő a piacvezető az adott területen. Vagy kiderül, hogy abban az üzletágban nem érdemes indulnia, viszont egy másikban igen. Időveszteség nincsen, mert ha olyasmit csinálunk, ami végül nem vezetett sikerre (akkor, ha kijelöltük a mércét, hogy mihez képest gondoljuk magunkat sikeresnek), abból rengeteget lehet tanulni. Ahelyett hogy hibást keresnénk, a felelős után kajtatnánk, önmagunkat ostoroznánk vagy kirúgnánk az alkalmazottainkat, nézzünk rá egy picit arra, hogy mit tettünk az elmúlt időben. Abban a pillanatban, hogy végiggondoljuk és kimondjuk, hogy mit kell másképp csinálni, mindez nem lesz elvesztegetett idő, és mehetünk tovább az úton.
De nem szabad azt sem elfelejteni, ami a szervezetfejlesztés kiindulópontja: a teljesítés nem jelentheti a nem teljesítést mellette egy jó indokkal.
teljesítés ≠ nem teljesítés + jó indok
Ha tényleg vállalkozó vagy jó vezető vagy, tényleg működtetsz egy civil szervezetet, akkor a szervezeteddel el akarod érni minden körülmények között azt a célt, amit kitűztetek magatok elé. Persze nem árt, ha ez a cél az ügyfeleket szolgálja. Akár autógumit gyártasz, akár egy nagyváros polgármestere vagy, a cél nem az, hogy te a hatalomban maradj vagy minél több pénzt keress. Mindez jön magától, akkor, hogyha a közt vagy az ügyfeleket tudod szolgálni.
Mit csinál a szervezetfejlesztő, ha efféle mentségkereséssel találkozik?
Felszínre kell hoznia az okokat és úgy gondolom, hogy mindenképpen szembesítenie kell az ügyfelet azzal, hogy mentséget keres. Ez a legnehezebb pont, nekem is nagyon nehezemre esik. A szervezetfejlesztő természetesen szeretne szerződésben maradni, hiszen a pénzét az ügyféltől kapja, miközben olyasmivel szembesíti őt, amivel nem feltétlenül jó érzés szembesülni.
Ilyenkor válik el az ocsú a búzától: vannak olyan ügyfelek, akik azt mondják, hogy igen, szembesültem azzal, hogy külső indokokat vagy mentséget kerestem; most nézzük meg, hogy mit tehetek másképp, hogy alkalmazkodjak a külvilághoz. Vagy épp azt mondom, hogy a változások élére állok és trendet csinálok, tehát nem reagálok a külvilág vélt vagy valós nyomására, hanem elébe megyek, proaktív leszek és magam alakítom a dolgokat. Egy másik része az ügyfeleknek pedig azt mondja, hogy igen, számomra kiderült az, hogy nem vagyok alkalmas arra, amit csinálok. Ez utóbbi a legkevesebbszer fordul elő, de nem szabad egy tanácsadónak félnie tőle. Ha így áll a dolog, akkor érdemes úgy szerződni, hogy bizonyos biztosítékai legyenek a tanácsadónak, hogy akkor is megkapja a pénzét vagy annak egy részét, ha kiderül, hogy zsákutcába jutott a közös munka. Nem szabad azáltal vezérelve dolgozni, hogy mindenképpen A pontból B pontba akarom juttatni az ügyfelet, és végül már helyette dolgozom, végül már én küzdök helyette a hivatalokkal (mint külső környezettel), én figyelem a versenytársak honlapját (mint külső körülményt), hiszen ekkor felmerül a kérdés, hogy ki a vezető? Én, a külső tanácsadó, vagy az, akinek tanácsot adok?
Azt mondtad, hogy mindenképpen felszínre kell hozni a mentségkeresés okait. Mik azok az okok, amikkel leggyakrabban találkozol?
Egy alkalommal hosszútávú partnerségben az ügyféllel közösen megalkottunk egy üzleti stratégiai tervet. Ahhoz hasonló helyzet ez, mint amikor kimegy a gyerek a strandra, meglát sokféle medencét és végül eldönti, hogy melyikbe ugrik fejest. Eldöntötték, tehát innentől kezdve a felsővezetők mindegyike tudja, hogy mi a dolga.
Aztán eltelik egy hét és érdeklődöm, hogy hogy állnak a megálmodott jövőképük megvalósításával. Azt válaszolják a felsővezetők, hogy most elsodorta őket az élet, operatív dolgokkal kell foglalkoznunk, “sajnos nincs időnk a stratégiával törődni”. Noha a vezetőnek onnantól kezdve, hogy kimondta, hogy mi a jövőképünk, mi a küldetésünk, mi a stratégiánk, azzal és csak azzal kell foglalkoznia. Legalább 80%-ban erre kell koncentrálni, és 20%-ban hagyhat magának időt, energiát, teret más apróbb feladatokra. Ha nem így történik, és azt mondják, hogy elsodortak minket az operatív teendők, az azt jelenti, hogy a vezető nem valaminek az élén áll, hanem valaminek az elszenvedője. Nagyon sokszor olyan dolgokhoz nyúl hozzá, amelyekkel azt állítja, hogy most gyorsan ki kell lapátolnom a vizet a csónakból, mert az süllyed, ezért nem érek rá a nagy vízióval, stratégiával foglalkozni. Rövid távon az apróságokkal való foglalkozás azt a kielégülést nyújtja, hogy tettem valamit, hogy a haladást szolgáltam azzal, hogy a “to do” listán kipipáltam sok pontot. Mégsem jutunk előrébb, mert nehéz a nagy dolgokban lépéseket tenni. Ráadásul elveszítjük a fókuszt. A nagy dolog, a nagy álom megvalósulása több év távolságra van, és oda bizony napok vezetnek el, amik órákból, percekből állnak. Olykor elfelejtjük, szem elől tévesztjük azt a célt, ahová tartunk. Ekkor könnyebb apróságokkal foglalkozni és azt mondani, hogy most egy hatóság jön ellenőrizni, telefonált az önkormányzat, vagy nem működik a szoftver. De valóban egy szoftveren vagy egy szabályozó változásán fog múlni, hogy a te megálmodott álmodból valóság lesz-e?
Budapest, 2011. november 16.
