humanrobot

Michael Gerber A vállalkozás mítosza c. könyvében ír a következő példáról:

Joe, a szakács remekül főz, az étteremnek sok visszajáró vendéget hoz, értékes a munkája. Miért nem nyitsz egy saját kifőzdét? – kérdezik tőle. Idővel meg is nyitja kifőzdéjét három asztalkával, jönnek az emberek, továbbra is nagyon jó, amit főz, ezért megfizetik. Talán még olcsó is igyekszik lenni, hogy tartsa a versenyt, tervei között szerepel, hogy meg akarja venni a szomszéd vendéglőket.

Estére megvan Joe bevétele, amit el kell könyvelni, aztán a kifőzdét ki kell takarítani, rendbe kell tenni az asztalokat, árut beszerezni, adót fizetni. Kellene egy cégtábla is, és jó lenne, ha nem piszkos, olajfoltos ruhában szolgálná ki a vendégeket, ugyanakkor nem tud egymaga a konyha és az ügyféltér között szaladgálni. Gyorsan fölvesz néhány embert.

Ettól a pillanattól Joe már vállalkozó, nem szakács. Egy másik szakmába lép át, vezető, döntéshozó lesz. Az ő vezetői lojalitása azonban abból származik, hogy a saját cégéről van szó. A nagy kérdés az, hogy ha kiépít még két 50 fős vendéglőt, át tudja-e adni a többi vezetőnek, például a konyhafőnöknek ugyanazt az értékrendet, amivel ő a kifőzdéjét vezette.

Ha ég a vendéglő, a dolgozók csak önmagukat és a többieket fogják félteni, az üzletet nem. Miért lesznek ők lojálisak, amikor havi fizetést kapnak? A nagy “bűvésztrükk”, hogy hogyan teszek érdekeltté a működésben olyan embereket, akiknek az nem a sajátja.

A tulajdonosok nem vezetők. Kelet-Európában a tulajdont mindig rengeteg veszély érte az elmúlt évszázadokban, elég a holokausztra, az 50-es évekre, vagy épp az 1848-as szabadságharcra gondolnunk, ami szintén nagy mértékben a tulajdonról szólt. Elfelejtettük, hogy akinek tulajdona van egy vállalkozásban, annak két módon származhat bevétele. Egyrészt úgy, hogy dolgozik a vállalkozásban, mint Joe, aki fölmossa a konyhát, főz, kiszolgál és cégtáblát gyárt. Másrészt ő a cégének a tulajdonosa, tehát miután a cég mindenféle adózási kötelezettségének megfelelt, övé a tulajdonrésze után járó osztalék. Mindez akkor is megilleti a tulajdonost, ha azt sem tudja, hol van a cég bejárata.

Nagyon fontos, hogy ezt a két dolgot el tudjuk választani. Nem mindegy, hogy bármilyen méretű vállalkozásunkat úgy fejlesztjük, hogy az egy jó munkahely legyen nekünk, amiben ha gyorsabban tekerjük a mókuskereket, akkor több pénzt kapunk;; vagy úgy fejlesztjük, hogy egy rendszert építünk föl, aminek a tulajdonjogából jár nekünk az osztalék. Az osztalékot olyan arányban kapják a tulajdonosok, amilyen arányban birtokolják a vállalat a papírjait, legyen ez családi kft., vagy épp egy nagy részvénytársaság. Steve Jobs például az Apple résztulajdonosa volt, emellett nagyon erőteljesen szerepelt az ő személye is a vállalatban. Az ablak alapú operációs rendszer, az egér, az iPod az ő találmányai voltak, ugyanakkor részvényeket is birtokolt a cégben. Ha egy árva szalmaszálat sem tett volna keresztbe, a részvényei okán (az ő esetében 350 milliárd dollár értékű részvényekről van szó), tulajdonjogának megfelelő arányban járt belőle pénz.

Mi a helyzet akkor, ha valaki tulajdonos és vezető is szeretne lenni vállalkozásában?

Nagyon sok önmagát komollyá kinövő vállalkozásban történik az, hogy a vezető-tulajdonos át akarja adni saját gyermekeinek a céget. Azonban gyermekei ezt teljesen érthető mentális okokból nem feltétlenül akarják, hiszen korántsem biztos, hogy ugyanazt a foglalkozást kívánják űzni, mint a papa. Vagy pedig nem képesek átvenni a vállalkozást, mert a papa kellően erős emberként vállalkozást indított egykor, s ugyanezen okból nem engedett közel másokat (például gyermekeit) a döntéshozáshoz. Nagyon sok ember, aki vezető és tulajdonos is, amikor öregszik - és nyilván veszít az erejéből, robbanékonyságából, figyelméből - gátjává kezd válni saját cége növekedésének, nem tud onnan kivonulni, s delegálni a vezetést, még gyermekeinek sem.

Ahol ezt meg tudják tenni, ott a vezető-tulajdonos a vezetői szerepből hátrébb lép, marad egy tulajdonosi szerepben, és azt mondja, hogy “fiam, te vagy a vezérigazgató, tehát te döntesz”. Arról is, hogy például felállít-e egy marketing osztályt, amely kitalálja, hogy milyen legyen a cég logója (ami egyébként huszadrangú dolog egy cég életében), és ebben az esetben a papa nem szólhat bele abba, hogy milyen legyen a logó. A szervezetfejlesztésben homokozónak hívjuk, amikor egy cégnél öröklési alapon történő vezetőváltás esetén az idős, egykor a céget indító tulajdonos vezetőt olyan munkakörbe tereljük, ahol kiélheti magát, kreatív lehet, fontosnak érezheti magát, de magának a döntéshozó menedzsmentnek nem lesz az akadálya. Ilyenkor a tulajdona jogán, ha teszemazt lélegeztetőgépen van, akkor is joga van a prosperáló vállalatból osztalékot kapni.

Ha a vállalkozó egy két fős céget nem azzal a logikával kezd felépíteni, hogy elképzeli, mi lesz 20-30-50 év múlva, akkor az biztos halálra van ítélve. Általában (egyébként Nyugat-Európában is) a cégek halálát jelenti, ha nem egy rendszert építünk föl, hanem a saját személyünkre szabva magunknak hozunk létre egy jó munkahelyet. Nem tudjuk elképzelni, hogy egyszer lesz egy olyan pillanat, amikor a nyugágyban hátradőlünk, és azt mondjuk, hogy ez a cég az én vezetésem után is üzemel, bízom a menedzsmentben és a vezetőkben, ahogy bíztam annak idején például a konyhásokban vagy a takarítónőben, mert jól dolgoztak.

Mit tanácsolnál egy vezetőnek, aki tulajdonos is: a hétköznapjaiban hogyan tudja elkülöníteni ezt a két szerepet?

Először is számot kell vetnie azzal, hogy mit jelent számára ez a cég. Hogyha az önmegvalósítást, akkor meg kell keresnie azt a területet, ahol önmegvalósítva dolgozik, viszont el kell tudnia fogadni, hogy esetleg azon a területen – bár ő a tulajdonos – lehet egy főnöke. Ha grafikai cégünket azért alapítottuk, mert nagyon jók vagyunk vizualitásban, akkor felvehetünk magunknak egy ügyvezető igazgatót és mi grafikusok az ő keze alá dolgozunk. Másrészről pedig mi természetesen a vezetői, számonkérői is vagyunk ennek a menedzsernek tulajdonosként. Ez létezik, működik sok magyar cégnél is.

A másik dolog, hogy eleve rendszert érdemes felépíteni. Amíg egyedül vagyunk egy cégben, addig nincs gond. Amint szervezetről van szó, abban a pillanatban már úgy kell gondolkodni, hogy ez a szervezet akár 5000 emberként is tudjon működni. Ez azért sem mindegy – és ez az igazi társadalmi felelősségvállalás – mert amikor szórakozunk 5000 munkahellyel, gondoljunk arra, hogy egy városnyi ember egzisztenciájával szórakozunk. Nemcsak a felsővezetésével, aki viszonylag gyorsan el tud helyezkedni, hanem a szalag mellett dolgozó munkáséval is, aki hetvennégyezerért dolgozik és nem biztos, hogy talál a városban, sőt a megyében munkahelyet. Amikor vezetőként a szűk keresztmetszetévé válok a cégnek, akkor közben 50-500-5000 ember egzisztenciáját veszélyeztethetem.

A bizalom kérdése is fontos szerepet játszik ekkor…

Nagyon fontosat. Létezik egy szervezetfejlesztési irányzat, mely a “vezető, mint tanító” megközelítés alapján működik. Attól, hogy főnök vagy, nem feltétlenül irányítanod, ellenőrizned, számonkérned, nógatnod kell, hanem jó tanítóként (ne a mai, hétköznapi értelemben vett tanárt képzeljük el), partnerként kell kezelned a tanítványt, aki a későbbi vezető. A magatartásommal mintát mutatok. Ha minden nap pontosan ott vagyok, az megkérdőjelezhetetlenné teszi, hogy a többiektől is elvárhatom a pontosságot. A bizalomhoz hitelesség kell. Tisztának kell lenni az elvárásaimnak a másik felé, és meg kell győződnöm róla, hogy a másik tudja és érti, hogy mik az elvárásaim. Tisztának kell lenni annak, hogy én mit vállalok ezért, és azzal is tisztában kell lenni, hogy a másik mit vállal. Ezeket ki kell mondani egymásnak, s abban a pillanatban ez egy partnerség, egy szerződés lesz. Ha nem lenyomjuk a másik torkán az elvárásainkat, nem botcsinálta vezetőink lesznek, hanem olyan emberek, akikkel kialakul a bizalom. Persze érdemes olyan helyzetet létrehozni, ahol nem éri meg rövidtávú haszonért felrúgni a hosszútávú kapcsolatot. Mindig a rövidtáv-hosszútáv játéka a kérdéses, az a problematika, hogy elhisszük-e, hogy a cég 60 év múlva is tud valamit adni a világnak. S elhisszük-e azt, hogy vezetőként hosszú évtizedeken keresztül helyünk van a cégben, vagy bármikor kidobhatnak innen. Ez oda-vissza működik. Aki följebb van, mindig abban a vakságban él, hogy azt hiszi, csak az ő kezében vannak eszközök és azok korlátlanok, de amikor rádöbben, hogy nem így van, akkor paranoiává válhat mindez. Azt kezdi hinni, hogy mindenki át akarja verni, hogy a “nép” ahol tud, lop, csal. Ha eleve úgy gondolok arra, akinek átadom a vezetést, hogy biztosan be fog csapni, akkor minden mozdulatunk, minden megnyilvánulásunk erre fogja sodorni a helyzetet. A percepciónk is olyan, hogy arra leszünk érzékenyek, hogy mikor ver át a másik.

Ezért jobb, ha hosszú távban gondolkodunk. Mit akarsz? Azt akarod, hogy legyen egy olyan vezető, aki irányítja a különböző területeket, hiszen nem te akarsz lenni egyszerre a marketingvezető, a pénzügyi vezető, a sales vezetője, az informatikai vezető és a gyártás irányítója.

Budapest, 2011. október 20.