Ha csak meghalljuk a szót, máris ellenérzést vált ki belőlünk. Sokan azonosítják az ISO rendszerekkel, melyeknek logikája, hogy egymástól független szakemberek létrehoznak egy a világon bárhol használható mérőeszközt, legyen az a műanyaggyártás, vagy a vállalati társadalmi felelősségvállalás területe. Az ISO és bármilyen minőségbiztosítási rendszer mechanikus átvétele csak és kizárólag a bürokráciát növeli, esetleg munkahelyet biztosít olyanoknak, akik táblázatokat töltenek fel adatokkal. Mit gondol a humanrobot kollektíva a minőségbiztosításról? Szabó Angéla beszélget Ligeti Györggyel
A minőségbiztosítás helyett találóbb kifejezés a minőségfejlesztés, aminek az alapja, hogy tulajdonképpen újra fel kell találnunk a meleg vizet. Azaz mindennek úgy érdemes nekiállnunk, mint a kisgyerek, aki most fedezi fel a világot. Ha csinálunk egy programot, gyártunk egy terméket vagy nyújtunk egy szolgáltatást, arra kívülről, ezzel a felfedezés-élménnyel kell ránéznünk, és meglátni a hibáit és előnyeit.
Egy hoszzú távú stratégia megalkotásánál ki kell jelölnünk, hogy hová akarunk eljutni. De ez nem elég. Minden egyes lépésnél föl kell tudni ismerni a sikert. Elértük már? Honnan tudjuk, hogy elértük? Miért értük el?
Jó példa erre az a vezetői eszköz, amelyben úgy lelkesítik a csapatot, hogy azt mondják: ebben az évben teljesítettünk 100%-ot, de ennél sokkal jobbak vagyunk. Megkérdezik, hogy jövőre mennyit akarunk, és a csapat azt mondja lelkesen, hogy gyerünk, elérjük a 800-at! Végül nem érik el a 800-at, de a 200-at igen. És tulajdonképpen a vezetők ennyit terveztek.
Hofi Gézának volt egy humoreszkje, amelyben tervutasításos rendszerben írták le a gazdának, hogy hányat fog elleni a malac. Azt mondták, hogy a malacod tizennégyet fog elleni. Kiderült, hogy tízet ellett. Pont tízre volt szüksége az államnak, tehát minden rendben volt, a malacokat elvitték. A maradék négyet megehette (volna) a gazda.
Ha nem akarjuk becsapni magunkat, akkor akkor ne csak azt mondjuk meg a jövőképünkben, hogy hová akarunk eljutni, hanem hogy miről ismerhető fel a siker. Nem véletlenül van a magyar nyelvben, hogy eljutunk egyről a kettőre, ötről a hatra. Mit jelent a kettő? Mit jelent a hat?
A minőségfejlesztés visszanéz egy programra, visszacsatol, evaluálja azt. Megnézi, hogy elértük-e a célt és hogyan tesszük mindezt mérhetővé. Ha nem értük el, akkor mennyit értünk el és mik az okai annak, hogy nem értük el. Ettől lesz öntanuló egy szervezet.
Miért fejlesztés? Miért nem biztosítás?
A biztosítás azt jelenti, hogy kijelölünk egy szintet, mint a falmászók, akik a lábukat a beszúrt pöckökre helyezik, hogy az alá ne tudjanak lecsúszni. A minőségfejlesztés kifejezésben viszont benne van, hogy a következő körben már kicsit feljebb rakjuk azokat a pöcköket és úgy kezdünk egyre följebb lépkedni. Például évente egymillió darabot gyártunk egy termékből amiből eddig tízezer darab volt hibás, de ezután csak ötezer lesz hibás, aztán már csak kétezer. Az öntanuló szervezet maga tanulja meg, hogy mitől lesz kevesebb a hiba.
Mikor kell elkezdeni foglalkozni ezzel?
Rögtön, amikor a céget elindítom. Azt mondom, hogy nincs mese, mérhetővé teszem az eredményeket. A cél, hogy ebben az évben a cégünk elérje a 100 millió Ft-os bevételt. Ha kitűzzük ezt a középtávú célt, akkor nem lesz elég az, hogy a belső meetingjeinket pontosan kezdjük és pontosan fejezzük be. Ez lehet nagyon jó, talán épp ez a hozzá vezető út, de nem elég. Hiszen lehet, hogy a szomszédban működő versenytársunk pontatlanul tartja a meetingjeit, de mégis eléri az általa kitűzött célt, és ugyanennyi, vagy több bevételre tesz szert egy év alatt. Akkor melyikünk a hatékonyabb? Természetesen a versenytárs, hiszen a hegynek csak egy csúcsa van, de ezer út vezet oda.
Miért annyira kellemetlen ez a téma?
Nem szeretjük észrevenni a visszajelzést. Ha nem mondjuk meg, hogy mennyit akarunk elérni, akkor nem lesz kudarc. De siker sem. Pedig nem mindegy, hogy kudarckerülő vagyok, vagy sikert akarok elérni. Más az, hogy nem kaptunk ki egy meccsen és más, hogy megnyertük a bajnokságot.
A kulcs az, hogy megmondjuk, hogy hová akarunk eljutni és ezt mérhetővé tesszük. Ha az a célunk, hogy egy nagy felhőkarcoló legyen az irodaházunk, akkor mondjuk meg, hogy hány emeleteset szeretnénk, mert egy háromemeletesre senki sem fogja azt mondani, hogy felhőkarcoló.
Lehet ennek valami hátülütője?
A számok azért nagyon fontosak, mert nem lehet kikacsintani mögülük. Feketén-fehéren bizonyítják a teljesítményt.
A nagy hátránya ott van ennek, amikor nem nézünk a számok mögé. Ha nem nézzük meg, hogy a szomszéd cég teljesítette ugyan az önmagával szemben felállított követelményeket, mi pedig nem, ám ott rogyásig dolgoztatták az embereket, nálunk pedig nem. Ott talán nincs humanitás, nálunk van. Amikor az adatok és a bürokrácia kezdenek uralkodni, amikor csak a számokat akarjuk teljesíteni és nem a nagy célt, akkor nincs értelme az egésznek.
Van még egy pont, ahol gátat szab, ha túlságosan számokhoz kötjük magunkat. Ez a munkánk kreatív, ötletelő része. Azt gondolom, hogy nincsen kreatív és nem kreatív munka, minden munkának van kreatív szakasza. De amikor az alkotói káoszt, a szabad ötletelést számokba próbáljuk beszuszakolni, az rendkívül ártalmas lehet.
Ugyanakkor a minőségfejlesztés vonatkozhat akár az ötletelésre is. Eddig így ötleteltünk, és ott ült a sarokban három kolléga, akik végig csöndben maradtak. Nézzünk rá a dologra, vegyük fel kamerával, tanuljunk belőle. Legközelebb a három csöndes kollégát is megkérdezzük, mert lehet, hogy nekik is van jó ötletük, vagy fel tudják hívni valamire a figyelmünket, amit a nagy lelkesedésünkben épp szem elől akartunk téveszteni. Ha mindezt észrevesszük, legközelebb másoknak is teret fogunk adni.
Hogyan lehet megtalálni az egyensúlyt, hogy mérhető sikerkritériumokat határozzunk meg, ugyanakkor képesek legyünk a számok mögé nézni?
A háttérben az öntanuló szervezet saját körei vannak.
Azok az emberek, akik a gyártással foglalkoznak, vagy tanórákat tartanak százával, könnyen mérhető munkát végeznek. Meg lehet számolni, hogy hány tanórát tartottunk meg, vagy terméket gyártottunk le, és ezen keresztül kapunk egy visszajelzést a munkánk hatékonyságáról.
De mi a helyzet a vezetővel? A vezető is kap visszajelzést, például épp arról, hogy nem feltétlenül az apró részletekben kell magát az előírásokhoz tartani. Ha egy közlekedési cégnél a jegyárusító elront valamint, azt azonnal lehet látni. Ha a vezérigazgató elront valamint, annak nem rögtön következik az eredménye, hanem hosszú távon, de ez sokkal nagyobb kárt jelenthet. Az öntanulás nem csak azokra vonatkozik, akiknek nagyon jól látható és mérhető a teljesítménye, hanem a vezérigazgatóra is. Az öntanulási köröket a felsővezetőknél is be kell építeni, és ott is érdemes valamilyen módon irányszámokat meghatározni.
Fontos, hogy magunknak próbáljunk meg kiépíteni egy belső minőségfejlesztési rendszert, és ennek mindenki legyen a szakértője, aki a munkafolyamatban érintett, a portástól a termelési igazgatóig. Ne legyen egy külön minőségbiztosítási referens, aki járja az intézményt, miközben mindenki retteg, hogy nem értük el a számokat. Ne a minőségirányítási szakember írja elő, hogy mennyit kell elérni, hanem a kis termelési csoportok. De eközben mindig legyen a fejükben a szervezet nagy célja, és azt fogalmazzák meg, hogy ők mivel fognak ehhez hozzájárulni.
Nagyobb intézmények gyakran átvesznek minőségbiztosítási rendszereket és ezzel nincs is gond. De a rendszert meg kell érteni, és tudni, hogy bizonyos elemei miért relevánsak, és hogy lehetnek olyanok, amelyek nem azok. Vegyük át csupán a 10%-át annak a nagy táblázatnak, de azt tudatosan, éberen használjuk. Vagy akár merjünk eltérni, kezdjük el bevezetni a saját indikátor-rendszerüket, és kimondani, hogy az ISO ugyan ezt mondja, de nálunk ez másképp van. A mérőeszközt is folyamatosan fejleszteni kell.
