humanrobot

Tudjuk, hogy a különböző kontinensek gazdaságai ezer szállal kapcsolódnak egymáshoz, s ami történik az egyik földrészen, az néhány másodperc múlva érezteti hatását a másikon. A világgazdasági válság tényével is tisztában vagyunk, különböző mértékben mind érezzük hatásait. Emellett azonban napjainkban talán annak a gazdálkodási és üzleti magatartásnak a válságát kell megélnünk, ami amúgysem lenne tartható a továbbiakban. Szabó Angéla interjúja Ligeti Györggyel.

Milyen pénzügyi hibákon buknak el a kisebb és nagyobb vállalkozások?

Gyakori jelenség, hogy a tulajdonosok egyként kezelik a vállalkozásuk és a  családjuk kasszáját. Mikor okoz ez gondot? Amikor eljön az adófizetés pillanata, őrjöngve csapkodják a homlokukat, hogy “úristen, az ÁFA: fizetni kell”; noha erre az időpontok pontos ismeretében előre lehet számítani. Ahelyett, hogy kalkulálnának ezzel az időszakkal és azt mondanák, hogy azt a pénzt, amit majd  be kell fizetni az államnak, úgy teszem félre, mintha nem is lenne, rohangálnak az otthoni kasszából kivenni. Ugyanakkor amíg megy a szekér, a vállalkozás kasszájából vesznek ki pénzt magáncélokra.

Főként kisebb vállalkozásokra jellemző, hogy mindenki próbál papíron “költségeket növelni”, azaz számlát szerezni, hogy ezzel csökkentse az adóalapot (a bevétel és a kiadás különbözetét). Ezért a számítógép, az autó, nyaralás a barátnővel a cég költségei között van könyvelve. Például vásárol egy céges autót a vállalkozó, amit költségként leírhat, teljesen mindegy, hogy valóban üzleti útra ment, vagy nyaralni. Mindez addig nem is okoz különösebb gondot, amíg egy családi vállalkozásról van szó. A probléma akkor jelenik meg, amikor beindulna az üzlet, növekedni kezdene a szervezet, azonban egy rossz modell szolgál ehhez alapul. Húsz autót például már meglehetősen nehéz nyilvántartani, és épp az válik a növekedés gátjává, ha valaki a lehető legjobban optimalizálni akarja azt, hogy az adóhatóság felé ugyan sok költséget mutasson, miközben gyakran a magánköltéseiről van szó. Max Weber óta tudjuk, hogy a kulcs a könyvelésben rejlik, tehát a családi kasszát el kell választani a cég kasszájától.

Egy másik, immáron nagyvállalatokra is jellemző jelenség az ún. cash flow tervezés (azaz a pénz áramlásának tervezése) hiánya. A legkülönbözőbb szervezetek esnek egyaránt abba a hibába, hogy abszolút számokat akarnak látni, és arra hagyatkoznak, hogy minél több bevételhez jussanak. Ahelyett, hogy a pénz áramlását figyelnék, húznának egy vonalat, és azt mondanák, hogy a mi cash flow-nk egyetlen pillanatban sem kerülhet a vonal alá. Arra kell tervezni, hogy a cash-flow ne kerüljön mínuszba, ne kerüljön a cég egyetlen napra se a fizetésképtelenség állapotába.

A cégek megtervezik előre a pénzügyi hónapokat és megnézik, hogy mik a tervezhető kiadások, amelyekkel számolni kell, és mik a tervezhető bevételek. Ezek különbözetének mindig pluszban kell lennie, mínuszba nem kerülhetünk, hiszen akkor adósságunk van és tartozunk. A tartozásnak egyrészt kamatai vannak, tehát elindul egy adósságspirál, másrészt pedig a cégünket romba dönthetik azok a hitelezők, akiknek nem fizettünk. Ha egy cég elvégeztet valamilyen munkát egy alvállalkozóval, akinek aztán nem fizet, az alvállalkozó felmutathatja a számlát és nemfizetés esetén kérheti a csődeljárást a céggel szemben. Egy néhány ezer forintos számla az egész vállalkozás működését megrengetheti. Ez a probléma a késedelmes szállítással, a késedelmes kifizetéssel, és ez már jócskán a szervezeti kultúra kérdéskörébe tartozik. Azok a vezetők, döntéshozók akik nem tartják a saját maguk által vállalt határidőket, azt sugározzák a szervezetben, hogy lehet késni, például lehet késni a kifizetéssel, vagy egy munka leadásával. Tulajdonképpen fél Európa késében van, és ezek a szervezetek döntik be egymást, hiszen ellehetetlenülnek, mert a cash flow mínuszba kerül.

Biztos, hogy a vezetők, döntéshozók esetében mindig saját maguk által vállalt határidőkről beszélhetünk?

Igen, különben nem adok rá kezet. Ha valaki azt mondja, hogy ilyen és ilyen határidővel kell leszállítani valamit vagy benyújtani egy pályázatot, és én ezt nem tudom vállalni, akkor nem csapok bele a másik markába, hanem azt kérem, hogy legyen később, vagy azt kell mondanom, hogy nem tudom vállalni.

Más szervezeteknél, például állami, önkormányzati fenntartású intézményeknél gyakran az a probléma, hogy esetleg a fenntartó azt mondja a szervezetnek, hogy holnapra kell valami. Ilyenkor a szervezetben mindenki hanyatt-homlok rohanva próbálja teljesíteni a kötelezettséget, noha adott volt a munkarendjük, voltak projektjeik adott menetrenddel, de ha a fenntartó (a hűbérúr) azt mondja, hogy “azonnal”, minden mást a sarokba kell dobniuk.

Emelllett furcsa is, ha valamivel “azonnal” el kell készülni, hiszen az állami vagy önkormányzati fenntartású intézmények esetében jogszabályok határozzák meg, hogy mikor kell a különböző beszámolókat leadni, statisztikai összefoglalót készíteni, elszámolást küldeni stb. A sürgősség mindig abból ered, hogy korábban egy pályázati határidőt nem tartottak be. Ha olyan szervezetekről beszélünk, amelyek pályázatokból is élnek (sok cégre is jellemző ez), azért történhet meg például, hogy aki ellenőrzi, monitorozza a pályázatunkat, fölhív, hogy holnapután jönne, mert ő már olyan késésben van, hogy mindent be kell sűrítenie annak a hétnek a második felébe. Közben nyilvánvalóan pontosan meg van határozva, hogy az ellenőrzésre mennyi időt lehet és kell szánni, hogy az ellenőrzés előtt mennyi idővel kell értesíteni a pályázót, és hogyan kell ellenőrizni. A pályázó azonban nem mond nemet, hiszen nyilvánvalóan nem akar az ellenőrrel rosszban lenni, rossz hangulatot kelteni – mintha az ellenőrzés a hangulaton, és nem a teljesítésen múlna. Persze jól tudjuk, hogy egy projekt pénzügyi előrehaladását illetően nem mindegy az ellenőrzők attitűdje, közérzete, hozzáállása sem. Ezért mondják, hogy az idő pénz. Amit gyorsan, rohanva kell megcsinálni, az mindig drágább és ez mindig másképp hat a cash flow-ra.

Az önkormányzati és az állami fenntartású létben viszont nincsen olyan típusú teljesítmény-kötelezettség, amely esetében ha a teljesítmény elmarad, nincs üzleti siker. Végül is lehet rosszul is üzemeltetni egy kórházat, szociális intézményt, iskolát, akkor is meg fogja kapni azt a normatívát, amelyet mi adófizető polgárok illetve a vállalkozói szektor befizet az állami redisztribúcióba. Így függ össze a határidő, a szervezeti kultúra, “nem”-et mondás és a cash flow, azaz a pénz áramlása.

Budapest, 2011. október 11.

A humanrobot ajánlja a témában Michael E. Gerber A vállalkozás mítosza c. könyvét, melyben a szerző bemutatja egy vállalkozás felépítésének és fejlesztésének legfontosabb lépéseit, valamint azt, hogy miért fontos, hogy a vállalkozásunkon, és ne a vállalkozásunkban dolgozzunk.

Egy szervezetnek örökké mozgásban, változásban, fejlődésben kell lennie. A haladás iránya, aránya, mértéke eltérő lehet és gyakran hosszú út vezet a kívánt változás eléréséhez. Milyen jellemző buktatói vannak az új módszerek bevezetésének? Mi a vezető felelőssége abban, hogy odaérjünk, ahová kitűztük a zászlót? És miben tud segíteni a szervezetfejlesztő? Szabó Angéla interjúja Ligeti Györggyel

Az állóvíz a szervezet halálát jelentheti, a változás azonban sokféle lehet és gyakran hosszú folyamat eredményeként jön csak létre. Legyen szó irányváltásról, új technológia, módszer bevezetéséről, válságról vagy hirtelen növekedésről, nagy intenzitású, mély változásról (turbulenciáról) vagy kisebb átalakulásról, a vezető részéről mindig annak a kérdésnek kell a mozgatórugónak lennie, hogy mivégre van a világon az a műhely (csoport, cég, szervezet stb.), amit vezet? Miért létezik? Mit tesz hozzá a világ, a szakma, a környezet alakulásához? Mit szeretne elérni, hová akar eljutni? Jó, ha ezeket az irányokat nem csupán a vezető jelöli ki saját víziói alapján; de ahhoz, hogy bárki tehessen javaslatokat, nyitott, fogadókész, őszinte légkörre van szükség.

Amikor egy csoport megfogalmazza, mi a problémája, valamit másképp szeretne csinálni, az azt jelzi, hogy megérett az igény a változtatásra. Ennek eléréséhez azonban nem elég a célokat tisztázni. Kulcsfontosságú, hogy a nagy változási igényeket hétköznapi keretekhez kössük. Ha nem tudjuk, hogy egy-egy tevékenységnek ki a felelőse, mikor kell elvégezni és kik fognak benne részt venni, milyen kompetenciát kell ehhez az emberek kezébe adni, és egyáltalán mit tekintünk változásnak (azaz mikor mondhatjuk, hogy a problémát rendbe tettük) a legjobb módosítási javaslat is elszáll, vagy megmarad a jó ötlet elméleti szintjén.

Az előrelépés gyakran hosszú időbe kerül – a legnagyobb buktató éppen az lehet, ha a változtatási igény megfogalmazásába és a megvalósítás kezdő lendületébe belefeledkezve azonnal akarjuk azt. Ám gyakran olyan átalakulásokról van szó, amelyek évekig is eltarthatnak. A fejlődni kívánó, öntanuló szervezetnek, s különösen vezetőjének szem előtt kell tartania, hogy a célhoz nem egyetlen lépés, hanem egy út vezet, amely sok kis kockákkal van kikövezve, s azon lépésenként kell végigmenni.

Milyen veszélyek érhetik a szervezetet út közben?

A kezdeti lelkesedés, a változtatni, jobbá tenni akarás lendülete után az első nagyobb nehézségről való visszapattanás könnyen elhitetheti, hogy ez mégsem fog menni. Vagy egyszerűen a szervezet el sem jut az úton az első nagy akadályokig, mert egy újabb feladat, megbízás vagy épp közelgő ellenőrzés miatti őrület közepette elveszítjük a fókuszt és egész egyszerűen megfeledkezünk arról, hogy mibe is kezdtek bele.

Mi történik ilyenkor?

Dolgoztunk valamin mondjuk két hétig, amit egy év alatt lehetne megváltoztatni. Elfelejtjük, félbehagyjuk, mennek a hetek-hónapok, a probléma pedig újra előkerül, hiszen nem oldottuk meg. Ekkor visszaemlékszünk, hogy korábban már kitaláltunk erre valamit, próbáltuk, de nem sikerült, “akkor sem sikerült - tehát nem lehet megoldani.” Akkor betonozzuk be magunkat, amikor a probléma okát nem az út, a cél elvesztésében látjuk, nem vesszük figyelembe, hogy a saját felelősségünk lett volna, hogy a változást megvalósítsuk, hanem külső okokkal kezdjük magyarázni, hogy miért nem sikerült a saját magunk által  problematikusnak ítélt kérdésben előrébb lépni.

Máskor a körülmények okozta hibák kimeríthetetlen tárházából válogathatunk: “a másik részleg, vagy épp a megrendelő a hibás”, “Európában ezt nem lehet megcsinálni”, “nincs benne a kultúrában” stb. Belenyugszunk, hogy ez már csak így marad, és elhitetjük magunkkal, tulajdonképpen nem is ez zavar bennünket, hanem valami más. Visszanyúlunk a régi, megszokott (ezért működőképesnek vélt) gyakorlatokhoz.

Nagy önfegyelmre van szükség ahhoz, hogy ne feledjük: az év 365 napból áll, s a “nagy cél” eléréséhez szükséges lépéseket 365 kockára kell elosztanunk, majd ezek mindegyikén egyenként kell végiglépkednünk.

Hogyan tud ebben segíteni a szervezetfejlesztő?

Azokban a pillanatokban, amikor a haladni, előrébb lépni akarás lendületét követően megjelennek a hétköznapok nehézségei, nem szabad elengednie a partnerei kezét. Ugyanakkor meg kell hagynia őket saját felelősségükben, hiszen fontos annak a tudatosítása, hogy a változás nem a vezető vagy a tanácsadó egyéni felelőssége, hanem minden egyes dolgozóé, aki a fejlesztésben részt vesz.

A szervezetfejlesztő szerepe az lehet ebben a szakaszban, hogy időről időre felemeljen egy nagy táblát, és emlékeztesse a résztvevőket arra, hogy mit szerettek volna elérni, hová akarnak eljutni; ugyanakkor időről időre arra is segítsen visszatekinteni, hogy honnan történt az indulás, mennyi fejlődés van már a hátuk mögött. Kulcsfontosságú, hogy olyan részfeladatokat segítsen meghatározni, amelyek mindegyike egy-egy kis sikerélményt jelenthet, ami újabb és újabb lendületet ad a következő lépésekhez. Amikor a bevezetett jó gyakorlatok már rutinná válnak, akkor kezd el igazán láthatóvá, érezhetővé válni a fejlődés. Ekkor kell megmutatni, emlékeztetni hogy mekkora utat tettek meg a kezdetektől idáig, s ha hatékony volt a közös munka, egy jobb helyzetben találják magukat, mint az indulás pillanatában.

Mit jelenthet a jobb helyzet?

Hatékonyabb termelést, olcsóbb, színvonalasabb terméket, profitábilisabb szervezetet és jobb közérzetű dolgozókat. Mindezek nem zárják ki egymást. A munkavállalói közérzet és gazdasági, üzleti vagy non-profit siker úgy feltételei egymásnak, mint ahogy a kártyavárban tartják egymást a lapok.

Budapest, 2011. október 4.

 Avagy mi közünk a Toyota munkamódszeréhez?

Az elmúlt hetekben volt részem abban, hogy egy magyar kisvállalatnál, illetve egy több száz főt foglalkoztató önkormányzati intézménynél segítsem egy új módszer bevezetését. A japán elnevezés folyamatos fejlődést jelet, a módszert a Toyota dolgozta ki és szerte alkalmazzák a tömegcikkek gyártásában érdekelt nagyvállalatoknál, mégsincs benne semmi ördöngösség. Ezt akarom bemutatni.

A ’kaizen’ szó jelentése folyamatos fejlesztés. A lényeg az, hogy az érintettek agya a hétköznapok során folyamatosan azon jár, mit lehet jobban, mit lehet másképp csinálni. Amikor megismertem ezt a módszert, az lett a meggyőződésem, hogy nem csak az iparban vezethető be, sőt nem csak a piaci cégeknél. Nem kell ahhoz japán vállalatnál dolgozni, hogy gyorsabban akarjunk termelni. Nem kell a japán ipar egy alkalmazottjának lennünk ahhoz, hogy kevesebb pocsékolással állítsunk elő valamit.

Itt Európában azonban a távol-keletinél talán még hangsúlyosabban jelenik meg a munkahelyen az emberi közérzet mint tényező. Ez akkor is így van, ha itt Keleten olykor elfelejtkezünk róla: a dolgozó nem vagy nem csak gyorsabban, jobban és olcsóbban akar termelni, de szeretné ennek közvetlen hasznát látni saját életében is.

Az utcánkban egy vicces tábla jelzi egy könyvkötőnél, hogy három féle munkát tudnak végezni: olcsót-jót, de nem gyorsan. Gyorsat-olcsót, de a végeredmény nem lesz jó minőségű, vagy jót és gyorsat, de az drága lesz. Azt hiszem, lejárt annak az ideje, amikor a három szempont, tehát az ár, a sebesség és a minőség között kompromisszumot kell kötnünk.

Sőt! A Kaizen eredeti formájában mérlegre teszi a fenti három szempontot (olcsó-jó-gyors) és a munkavállalói közérzetet. A magyarországi bevezetésnél nem voltunk tekintettel erre a kompromisszumra sem: a dolgozók lelki állapotát és a cég érdekeit a mérlegnek nem külön serpenyőjébe helyeztük el, hanem abban állapodtunk meg a vezetőkkel, hogy a kaizen módszer bevezetése a cég, illetve az önkormányzati intézmény érdekei mellett a dolgozói érdekekre kell, hogy épüljön.

De miről van szó?

1. Az érintettek (öt-nyolc-tíz ember) minden reggel összeül maximum 9 percre, hogy mindenki elmondja, ő személy szerint mit fog másképp csinálni aznap.

2. A beszélgetés moderátorának az a feladata, hogy minél kisebb és kézzelfoghatóbb vállalások szülessenek. Így tehát a „ma nem fogok stresszelni a sok határidő miatt” helyett célravezetőbb a „ma 2 és 3 között nem veszem fel a telefonokat, hogy a havi beszámolót befejezhessem”.

3. Ha nincsen ötlet, akkor a többiek segítenek. A kiindulás azonban mindig az, hogy mitől lesz nekem, munkavállalónak jobb. „Egy katt és nincs több watt” – hirdette annak idején az egyetemen a WC-ben egy tábla. Mégsem oltotta le senki a lámpát, mivel nem éreztük magunkének a tanszéket.

4. A megbeszélésről jegyzet készül. Ezt mindig valaki más csinálja, amit érdemes körbeküldeni a címzetteknek. A nap végén pedig mindenki megírja egyetlen mondatban a többieknek, hogy sikerült-e véghezvinnie, amit eltervezett.

5. Mi van, ha nem sikerült véghezvinni? Semmi. Majd egy másik alkalommal úgy is újra meg fogja fogalmazni az illető, s annak is jelzésértéke van, ha már huszadszorra vállalja ugyanazt, de még mindig nem csinálta meg.

6. A lényeg a bevonás: nem a vezetők által kidolgozott szabályok szerint folyik a munka, hanem maguk az érintettek, a munkát végzők tesznek arra javaslatot, mit kell másképp, jobban csinálni, hogy olcsóbb, gyorsabb és magasabb minőségű legyen a munka.

7. No és persze jobb legyen a közérzetük. Így, ha felére csökken egy feladat elvégzésére szánt idő, az nem jelentheti feltétlenül azt, hogy akkor beszuszakolunk a dolgozó napjába egy újabb projektet.

8. A módszer meghagyja a munkavállalót a maga felelősségében: amit én vállaltam a többiek előtt, amit én javasoltam, azt inkább végrehajtom, mint ami felülről érkezik.

9. És végül a kaizen akkor, hat, amikor nem is számítunk rá: nem a napi 9 perc ülés a lényeg, hanem az, amikor nem kaizenezünk. Amikor a hetek elmúltával rutinná válik a kaizen és kezd arra beállni a szemünk, mit is lehetne jobban, olcsóbban, gyorsabban. És jobb közérzettel.

Ennyi. Kilenc pontban.