HTML

humanrobot

Vélemények, ismeretek, hitek a tanítás, fejlesztés, képzés világából.

friss

  • Odafigyelátor: de jó, hogy ezek a dolgok így megfogalmazódnak, tudatosulnak. jó lenne, ha minél többen tudnánk mo... (2012.01.19. 14:31) Kreativitás minden munkakörben?
  • szergejsztahanov: @coworking: szia! ha érdekelnek ezek a témák, várunk a blogunkon! Most például ezzel a cikkel: the... (2011.12.15. 09:58) COworking
  • szúnyog69: nem adom ingyen magam:) themostwanted.blog.hu/2011/12/14/soha_ne_add_ingyen_magad (2011.12.15. 09:56) Ma mit fogsz másképp csinálni?
  • R.Andi: Én úgy gondolom, hogy a vezetés olyan, mint a gyermeknevelés. A vezető az „édesanya” a beosztottai... (2011.12.15. 09:16) Delegálsz vagy csinálod?
  • Állás hol?: Tehát ha jól értelmezem a tanulságot ebből az interjú részletből, akkor minden egyéni vállalkozó ,... (2011.11.02. 10:16) Vezető vagy tulajdonos

Változás a szervezetben

2011.10.04. 12:25 humanrobot

Egy szervezetnek örökké mozgásban, változásban, fejlődésben kell lennie. A haladás iránya, aránya, mértéke eltérő lehet és gyakran hosszú út vezet a kívánt változás eléréséhez. Milyen jellemző buktatói vannak az új módszerek bevezetésének? Mi a vezető felelőssége abban, hogy odaérjünk, ahová kitűztük a zászlót? És miben tud segíteni a szervezetfejlesztő? Szabó Angéla interjúja Ligeti Györggyel

Az állóvíz a szervezet halálát jelentheti, a változás azonban sokféle lehet és gyakran hosszú folyamat eredményeként jön csak létre. Legyen szó irányváltásról, új technológia, módszer bevezetéséről, válságról vagy hirtelen növekedésről, nagy intenzitású, mély változásról (turbulenciáról) vagy kisebb átalakulásról, a vezető részéről mindig annak a kérdésnek kell a mozgatórugónak lennie, hogy mivégre van a világon az a műhely (csoport, cég, szervezet stb.), amit vezet? Miért létezik? Mit tesz hozzá a világ, a szakma, a környezet alakulásához? Mit szeretne elérni, hová akar eljutni? Jó, ha ezeket az irányokat nem csupán a vezető jelöli ki saját víziói alapján; de ahhoz, hogy bárki tehessen javaslatokat, nyitott, fogadókész, őszinte légkörre van szükség.

Amikor egy csoport megfogalmazza, mi a problémája, valamit másképp szeretne csinálni, az azt jelzi, hogy megérett az igény a változtatásra. Ennek eléréséhez azonban nem elég a célokat tisztázni. Kulcsfontosságú, hogy a nagy változási igényeket hétköznapi keretekhez kössük. Ha nem tudjuk, hogy egy-egy tevékenységnek ki a felelőse, mikor kell elvégezni és kik fognak benne részt venni, milyen kompetenciát kell ehhez az emberek kezébe adni, és egyáltalán mit tekintünk változásnak (azaz mikor mondhatjuk, hogy a problémát rendbe tettük) a legjobb módosítási javaslat is elszáll, vagy megmarad a jó ötlet elméleti szintjén.

 

Az előrelépés gyakran hosszú időbe kerül – a legnagyobb buktató éppen az lehet, ha a változtatási igény megfogalmazásába és a megvalósítás kezdő lendületébe belefeledkezve azonnal akarjuk azt. Ám gyakran olyan átalakulásokról van szó, amelyek évekig is eltarthatnak. A fejlődni kívánó, öntanuló szervezetnek, s különösen vezetőjének szem előtt kell tartania, hogy a célhoz nem egyetlen lépés, hanem egy út vezet, amely sok kis kockákkal van kikövezve, s azon lépésenként kell végigmenni.

 

Milyen veszélyek érhetik a szervezetet út közben?

A kezdeti lelkesedés, a változtatni, jobbá tenni akarás lendülete után az első nagyobb nehézségről való visszapattanás könnyen elhitetheti, hogy ez mégsem fog menni. Vagy egyszerűen a szervezet el sem jut az úton az első nagy akadályokig, mert egy újabb feladat, megbízás vagy épp közelgő ellenőrzés miatti őrület közepette elveszítjük a fókuszt és egész egyszerűen megfeledkezünk arról, hogy mibe is kezdtek bele.

 

Mi történik ilyenkor?

Dolgoztunk valamin mondjuk két hétig, amit egy év alatt lehetne megváltoztatni. Elfelejtjük, félbehagyjuk, mennek a hetek-hónapok, a probléma pedig újra előkerül, hiszen nem oldottuk meg. Ekkor visszaemlékszünk, hogy korábban már kitaláltunk erre valamit, próbáltuk, de nem sikerült, “akkor sem sikerült - tehát nem lehet megoldani.” Akkor betonozzuk be magunkat, amikor a probléma okát nem az út, a cél elvesztésében látjuk, nem vesszük figyelembe, hogy a saját felelősségünk lett volna, hogy a változást megvalósítsuk, hanem külső okokkal kezdjük magyarázni, hogy miért nem sikerült a saját magunk által  problematikusnak ítélt kérdésben előrébb lépni.

 

Máskor a körülmények okozta hibák kimeríthetetlen tárházából válogathatunk: “a másik részleg, vagy épp a megrendelő a hibás”, “Európában ezt nem lehet megcsinálni”, “nincs benne a kultúrában” stb. Belenyugszunk, hogy ez már csak így marad, és elhitetjük magunkkal, tulajdonképpen nem is ez zavar bennünket, hanem valami más. Visszanyúlunk a régi, megszokott (ezért működőképesnek vélt) gyakorlatokhoz.

 

Nagy önfegyelmre van szükség ahhoz, hogy ne feledjük: az év 365 napból áll, s a “nagy cél” eléréséhez szükséges lépéseket 365 kockára kell elosztanunk, majd ezek mindegyikén egyenként kell végiglépkednünk.

 

Hogyan tud ebben segíteni a szervezetfejlesztő?

Azokban a pillanatokban, amikor a haladni, előrébb lépni akarás lendületét követően megjelennek a hétköznapok nehézségei, nem szabad elengednie a partnerei kezét. Ugyanakkor meg kell hagynia őket saját felelősségükben, hiszen fontos annak a tudatosítása, hogy a változás nem a vezető vagy a tanácsadó egyéni felelőssége, hanem minden egyes dolgozóé, aki a fejlesztésben részt vesz.

 

A szervezetfejlesztő szerepe az lehet ebben a szakaszban, hogy időről időre felemeljen egy nagy táblát, és emlékeztesse a résztvevőket arra, hogy mit szerettek volna elérni, hová akarnak eljutni; ugyanakkor időről időre arra is segítsen visszatekinteni, hogy honnan történt az indulás, mennyi fejlődés van már a hátuk mögött. Kulcsfontosságú, hogy olyan részfeladatokat segítsen meghatározni, amelyek mindegyike egy-egy kis sikerélményt jelenthet, ami újabb és újabb lendületet ad a következő lépésekhez. Amikor a bevezetett jó gyakorlatok már rutinná válnak, akkor kezd el igazán láthatóvá, érezhetővé válni a fejlődés. Ekkor kell megmutatni, emlékeztetni hogy mekkora utat tettek meg a kezdetektől idáig, s ha hatékony volt a közös munka, egy jobb helyzetben találják magukat, mint az indulás pillanatában.

 

Mit jelenthet a jobb helyzet?

 

Hatékonyabb termelést, olcsóbb, színvonalasabb terméket, profitábilisabb szervezetet és jobb közérzetű dolgozókat. Mindezek nem zárják ki egymást. A munkavállalói közérzet és gazdasági, üzleti vagy non-profit siker úgy feltételei egymásnak, mint ahogy a kártyavárban tartják egymást a lapok.

 

Budapest, 2011. október 4.

Címkék: változás stratégia vízió