HTML

humanrobot

Vélemények, ismeretek, hitek a tanítás, fejlesztés, képzés világából.

friss

  • Odafigyelátor: de jó, hogy ezek a dolgok így megfogalmazódnak, tudatosulnak. jó lenne, ha minél többen tudnánk mo... (2012.01.19. 14:31) Kreativitás minden munkakörben?
  • szergejsztahanov: @coworking: szia! ha érdekelnek ezek a témák, várunk a blogunkon! Most például ezzel a cikkel: the... (2011.12.15. 09:58) COworking
  • szúnyog69: nem adom ingyen magam:) themostwanted.blog.hu/2011/12/14/soha_ne_add_ingyen_magad (2011.12.15. 09:56) Ma mit fogsz másképp csinálni?
  • R.Andi: Én úgy gondolom, hogy a vezetés olyan, mint a gyermeknevelés. A vezető az „édesanya” a beosztottai... (2011.12.15. 09:16) Delegálsz vagy csinálod?
  • Állás hol?: Tehát ha jól értelmezem a tanulságot ebből az interjú részletből, akkor minden egyéni vállalkozó ,... (2011.11.02. 10:16) Vezető vagy tulajdonos

Kaizen Magyarországon?

2011.05.31. 15:52 humanrobot

 Avagy mi közünk a Toyota munkamódszeréhez?

 

Az elmúlt hetekben volt részem abban, hogy egy magyar kisvállalatnál, illetve egy több száz főt foglalkoztató önkormányzati intézménynél segítsem egy új módszer bevezetését. A japán elnevezés folyamatos fejlődést jelet, a módszert a Toyota dolgozta ki és szerte alkalmazzák a tömegcikkek gyártásában érdekelt nagyvállalatoknál, mégsincs benne semmi ördöngösség. Ezt akarom bemutatni.

 

A ’kaizen’ szó jelentése folyamatos fejlesztés. A lényeg az, hogy az érintettek agya a hétköznapok során folyamatosan azon jár, mit lehet jobban, mit lehet másképp csinálni. Amikor megismertem ezt a módszert, az lett a meggyőződésem, hogy nem csak az iparban vezethető be, sőt nem csak a piaci cégeknél. Nem kell ahhoz japán vállalatnál dolgozni, hogy gyorsabban akarjunk termelni. Nem kell a japán ipar egy alkalmazottjának lennünk ahhoz, hogy kevesebb pocsékolással állítsunk elő valamit.

Itt Európában azonban a távol-keletinél talán még hangsúlyosabban jelenik meg a munkahelyen az emberi közérzet mint tényező. Ez akkor is így van, ha itt Keleten olykor elfelejtkezünk róla: a dolgozó nem vagy nem csak gyorsabban, jobban és olcsóbban akar termelni, de szeretné ennek közvetlen hasznát látni saját életében is.

Az utcánkban egy vicces tábla jelzi egy könyvkötőnél, hogy három féle munkát tudnak végezni: olcsót-jót, de nem gyorsan. Gyorsat-olcsót, de a végeredmény nem lesz jó minőségű, vagy jót és gyorsat, de az drága lesz. Azt hiszem, lejárt annak az ideje, amikor a három szempont, tehát az ár, a sebesség és a minőség között kompromisszumot kell kötnünk.

Sőt! A Kaizen eredeti formájában mérlegre teszi a fenti három szempontot (olcsó-jó-gyors) és a munkavállalói közérzetet. A magyarországi bevezetésnél nem voltunk tekintettel erre a kompromisszumra sem: a dolgozók lelki állapotát és a cég érdekeit a mérlegnek nem külön serpenyőjébe helyeztük el, hanem abban állapodtunk meg a vezetőkkel, hogy a kaizen módszer bevezetése a cég, illetve az önkormányzati intézmény érdekei mellett a dolgozói érdekekre kell, hogy épüljön.

De miről van szó?

1. Az érintettek (öt-nyolc-tíz ember) minden reggel összeül maximum 9 percre, hogy mindenki elmondja, ő személy szerint mit fog másképp csinálni aznap.

2. A beszélgetés moderátorának az a feladata, hogy minél kisebb és kézzelfoghatóbb vállalások szülessenek. Így tehát a „ma nem fogok stresszelni a sok határidő miatt” helyett célravezetőbb a „ma 2 és 3 között nem veszem fel a telefonokat, hogy a havi beszámolót befejezhessem”.

3. Ha nincsen ötlet, akkor a többiek segítenek. A kiindulás azonban mindig az, hogy mitől lesz nekem, munkavállalónak jobb. „Egy katt és nincs több watt” – hirdette annak idején az egyetemen a WC-ben egy tábla. Mégsem oltotta le senki a lámpát, mivel nem éreztük magunkének a tanszéket.

4. A megbeszélésről jegyzet készül. Ezt mindig valaki más csinálja, amit érdemes körbeküldeni a címzetteknek. A nap végén pedig mindenki megírja egyetlen mondatban a többieknek, hogy sikerült-e véghezvinnie, amit eltervezett.

5. Mi van, ha nem sikerült véghezvinni? Semmi. Majd egy másik alkalommal úgy is újra meg fogja fogalmazni az illető, s annak is jelzésértéke van, ha már huszadszorra vállalja ugyanazt, de még mindig nem csinálta meg.

6. A lényeg a bevonás: nem a vezetők által kidolgozott szabályok szerint folyik a munka, hanem maguk az érintettek, a munkát végzők tesznek arra javaslatot, mit kell másképp, jobban csinálni, hogy olcsóbb, gyorsabb és magasabb minőségű legyen a munka.

7. No és persze jobb legyen a közérzetük. Így, ha felére csökken egy feladat elvégzésére szánt idő, az nem jelentheti feltétlenül azt, hogy akkor beszuszakolunk a dolgozó napjába egy újabb projektet.

8. A módszer meghagyja a munkavállalót a maga felelősségében: amit én vállaltam a többiek előtt, amit én javasoltam, azt inkább végrehajtom, mint ami felülről érkezik.

9. És végül a kaizen akkor, hat, amikor nem is számítunk rá: nem a napi 9 perc ülés a lényeg, hanem az, amikor nem kaizenezünk. Amikor a hetek elmúltával rutinná válik a kaizen és kezd arra beállni a szemünk, mit is lehetne jobban, olcsóbban, gyorsabban. És jobb közérzettel.

 

Ennyi. Kilenc pontban.

 

Címkék: közérzet dolgozói kaizen