HTML

humanrobot

Vélemények, ismeretek, hitek a tanítás, fejlesztés, képzés világából.

friss

  • Odafigyelátor: de jó, hogy ezek a dolgok így megfogalmazódnak, tudatosulnak. jó lenne, ha minél többen tudnánk mo... (2012.01.19. 14:31) Kreativitás minden munkakörben?
  • szergejsztahanov: @coworking: szia! ha érdekelnek ezek a témák, várunk a blogunkon! Most például ezzel a cikkel: the... (2011.12.15. 09:58) COworking
  • szúnyog69: nem adom ingyen magam:) themostwanted.blog.hu/2011/12/14/soha_ne_add_ingyen_magad (2011.12.15. 09:56) Ma mit fogsz másképp csinálni?
  • R.Andi: Én úgy gondolom, hogy a vezetés olyan, mint a gyermeknevelés. A vezető az „édesanya” a beosztottai... (2011.12.15. 09:16) Delegálsz vagy csinálod?
  • Állás hol?: Tehát ha jól értelmezem a tanulságot ebből az interjú részletből, akkor minden egyéni vállalkozó ,... (2011.11.02. 10:16) Vezető vagy tulajdonos

Ma mit fogsz másképp csinálni?

2011.12.14. 12:33 humanrobot

Kétféle munkamódszert vett át a japán kultúrából az európai és az amerikai szervezetfejlesztés. A horshin a hirtelen, robbanásszerű változtatás, növekvés módszere: egyik napról a másikra 180 fokos fordulatot veszünk. A kaizen lényege, hogy minden nap egy egészen kicsit változtatunk. A kis lépésekből lesz húsz év alatt az a változás, ami a horshint alkalmazva talán húsz nap alatt bekövetkezik. De a kaizen logikája szerint ez utóbbi a kultúra szerves részévé válik, lassan gyökeret ereszt és meg is marad. A humanrobot által használt egyik módszer alapja a kaizen, de sok olyan módosított elemet tartalmaz, amitől akár más néven is nevezhetnénk: humanrobotingnak. Szabó Angéla interjúja Ligeti Györggyel

Nagyon egyszerű dologról van szó. A nap elején a vezető és a beosztottak tartanak egy kilenc perces megbeszélést. A cél, hogy kiváló munkahelyet hozzunk létre, ami a jövedelmezőséget és a jó munkahelyi közérzetet egyaránt jelenti. Ennek érdekében a meeting minden résztvevőjének tennie kell egy nagyon konkrét vállalást arról, hogy ő mit fog aznap másképp csinálni az eddigi rutinjai helyett. A humanrobot szerint azon kell ennek alapulnia, hogy összehangoltan koncentrálnunk három dologra: hogy jobban, gyorsabban és olcsóbban dolgozzunk.

 

Miben más a humanroboting, mint a kaizen?

Alapvető különbség, hogy a kaizent klasszikusan a tömegtermelésben és az ipari keretek között történő gyártásban használják. De meggyőződésem lett, amikor megismertem a módszert, hogy az irodai, szolgáltató, értelmiségi szakmákban is működik, ahol nem gyártás folyik - például egy bankban, reklámcégnél, iskolában, vasúttársaságnál.

A kaizen az alap, a kiindulópont: apró lépéseket teszünk, és minden nap megtesszük azokat. Mindkét dolog nagyon fontos.

Más a már említett törekvés a jobban-gyorsabban-olcsóbban logikára. Az is más, hogy a humanroboting esetében az érintett csoportnak nagyon határozottan ki kell mondania és elhinnie, hogy mi valóban kiváló munkahelyet hozunk létre, és ez nem csak a termelékenységről szól, hanem a munkahelyi közérzetről is. Ezek egymáshoz támaszkodnak, hiszen termelékenység nélkül nincsen jó munkahelyi közérzet, jó közérzet nélkül pedig nincs termelékenység, hatékonyság.

Minden érintettnek úgy kell megérkeznie, hogy már végiggondolta az aznapi vállalását, hiszen csak kilenc perc van. Azért nem tíz, mert az valójában sosem tíz perc, hanem gyakran fél órává maszatolódik. A kilenc egy zavaróan furcsa, nem kerek szám, ezért igyekeznek tartani. Többnyire sikerül is. Ez az időtartam szintén a humanroboting sajátossága.

Emellett kell, hogy legyen egy moderátor, és jó, hogyha ez minden alkalommal más személy.

 

Mi a moderátor szerepe?

 A moderátor megvárja, amíg mindenki ott van és bemelegíti az embereket. Kérdezze meg hogy vannak, legyen kedves, teremtsen olyan légkört, ahol van kedve megnyílni az embereknek. Mondja el az elején, hogy azért ülünk együtt, mert egy kiváló munkahelyet akarunk létrehozni; minden nap egy picivel jobban, gyorsabban, olcsóbban dolgozni; ezért kérek mindenkit, hogy mondja el, hogy ma mit fog másképp csinálni. Nagyon fontos, hogy a konkrétumokra szorítsa rá az embereket. Ne azt mondják, hogy jobban oda fogok figyelni a munkámra, hanem azt, hogy a pénzügyi mérlegben ma papíron is össze fogom adni a számokat, mert észrevettem, hogy a táblázatkezelővel hibákat vétek.

Fontos, hogy ne az legyen a vállalásod, hogy elvégzem ma a munkám, hiszen ez természetes. A lényeg, hogy mit fogsz másképp csinálni. Később aztán rá lehet döbbenni, hogy egyes dolgokon talán nem érdemes változtatni, mert az eredeti jobb. De a dolog célja  egyrészt az, hogy mindenki megszólaljon, másrészt, hogy mindenki járassa az agyát napközben is, vegye észre, ha valami nem jó, és fogalmazza meg, hogy a holnapi meetingen ennek a változtatását fogom mondani.

Állandóan tudatos szinten kell tartani magunkat és a dolgozóinkat. Hogy magunktól akarjuk észrevenni, hogy eddig a nyomtatótól 5 métert kellett gyalogolni a számítógépig, ezért mától át fogjuk helyezni a nyomtatót. Vagy kopár az iroda, ezért ma behozok egy virágot. Ma pedig meg fogom locsolni, mert nem foglalkoztam vele és majdnem elszáradt. Ilyen apró dolgokról van szó.

Ez nem fogadalom, nem kötelezvény, és nem lelkiismeretfurdalás kérdése. Ezek javaslatok saját magunknak, amelyet természetesen a többiek is hallanak. Fontos, hogy segítsenek egymásnak az érintettek. Ha nekem nincs javaslatom, akkor a többiek kérdezhetnek tőlem, a moderátornak pedig bíztatnia kell őket erre. Kérdezni ugyanis mindig nehezebb szellemi feladat, mint kinyilatkoztatni. Nem fér bele azonban a magyarázkodás, nincs helye az önreflexiónak, lelkizésnek, érzelmeskedésnek. A kilenc percet csak így lehet tartani.

A moderátornak ügyelnie kell arra, hogy ne minősítsük egymás javaslatait, és ne jelentsük ki, hogy “már tegnap sem csináltad meg”. Hagyjuk, hogy az érintett maga reflektáljon. Ha már huszadik napja mondja valaki ugyanarra, hogy ezt másképp fogja csinálni, az tanulságos lehet, és erre felhívhatja a figyelmet a moderátor. A dolog mélyén valószínűleg van valami más, kilenc percben nem kezelhető ok, amit fel kell ismerni.

10-12 fős létszámmal tud jól működni a módszer, 135 ember különben sem tud meetinget tartani. Tehát a humanroboting egy csoportról szól, a nap elején.

Bölcs dolog, ha a moderátor, vagy valaki más a meeting közben vezet számítógépbe egy listát arról, hogy ki mit javasolt, és és rögtön körbe is küldi mindenkinek az aznapi vállalást. Elkezdhetjük gyűjteni egy fájlba az összes nap javaslatait, így visszanézve látni lehet majd a fejlődést. Nem kell papírra vetni és utána begépelni, hiszen a cél éppen nem az, hogy még több időt töltsünk az adminisztrációval. Jó, ha ezt nem a moderátor csinálja, hogy ő az emberekre tudjon figyelni.

A nap végén pedig írja le és e-mailben küldje el a csoportnak mindenki egy-egy mondatban, hogy mi történt. Ebben benne lehet az, hogy 100%-ig megvalósult-e a vállalásom, de ne igen/nem-ben gondolkodjunk. Nagyon fontos, hogy ne minősítsd önmagad sem. Egyszerűen írd le, hogy valóban összeadtam papíron is az excel táblát, valóban más eredmény jött ki, és tényleg valamit rosszul kezelek a táblázatkezelőben; azonban ez az ellenőrzés háromszor annyi munkával járt. Pont. Aztán később jöhet a következő javaslat. Addig kell csiszolni, amíg a táblázatkezelő tényleg egy eszköz lesz, ami abban segít, hogy ne rontsd el az összeadást.

 

Mi a módszer veszélye?

A legfőbb hozadéka az, hogy kirántjuk magunkat a megcsontosodott napi rutinokból. Ugyanez lehet a veszély is.

Ha maga a humanroboting rutinná válik, akkor nem történt más, minthogy a régi megcsontosodás helyére egy újat ültettünk. Azt gondolom, hogy az igazán zen hozzáállás ehhez az, ha a humanrobotingot is fejlesztjük minden nap egy keveset, és képesek vagyunk eltérni az itt leírtaktól. Merjük minden nap ezt is egy picit másképp csinálni. Nem az a cél, hogy a meetinget kipipáljuk, hanem az, hogy kiváló munkahelyet hozzunk létre, ahol jól érezzük magunkat.

 

Meddig szükséges a humanroboting alkalmazása?

Ameddig hozzávezet, hogy kiváló legyen az a vállalat, ahol dolgozunk. Mindent, ami nem visz közelebb bennünket a célunkhoz, ki kell dobni. Ezzel nem azt akarom mondani, hogy ha van egy gyorsabb számítógépünk, akkor nincs szükség már Marikára. Marikát más munkakörbe kell helyeznünk. Azért nem dobhatunk ki embert, mert technológiailag fejlődünk (gondoljunk csak a géprombolókra). Át kell képezni őt és házon belül találni egy olyan pozíciót, ahol nagyobb hatékonysággal tud a közös célért dolgozni.

Minden eszköznek azt kell szolgálni, hogy a kiváló cég, kiváló munkahely felé menjünk. Ha a reggeli kilenc perces humanroboting ezt nem szolgálja, akkor el kell tőle búcsúzni.

 

Mi a vezető szerepe és felelőssége?

Egyrészt az, hogy részt vegyen, jelen legyen, és ő maga is ugyanolyan nyíltan tegyen vállalásokat vagy javaslatokat, mint ahogy elvárja ezt at embereitől. Ha pedig az a típusú vezető, aki bizonyos napi ügyekben nem vesz részt, akkor persze nem kell jelen lennie. (Ide kapcsolódik előző bejegyzésünk: http://humanrobot.blog.hu/2011/12/01/delegalsz_vagy_csinalod) Az viszont nem működik, ha a vezető közvetlen csapata csinál humanrobot meetinget, de ő maga nincs ott.

A vezető nyitottsága és elfogadása is fontos, hogy ne bírálja felül, amit az emberei önmaguk számára javasolnak, és ne mondja Marikának, hogy ne számolgass papíron, amikor ott az excel. Meg kell hagyni minden érintettet a saját felelősségében, hiszen Marikának az a dolga, hogy végül egy precíz összeget adjon le. Hogy milyen eszközzel jutott oda, az már egy másik kérdés.

 

Budapest, 2011. december 13.

1 komment

Címkék: változás vízió módszer kaizen cégkultúra