HTML

humanrobot

Vélemények, ismeretek, hitek a tanítás, fejlesztés, képzés világából.

friss

  • Odafigyelátor: de jó, hogy ezek a dolgok így megfogalmazódnak, tudatosulnak. jó lenne, ha minél többen tudnánk mo... (2012.01.19. 14:31) Kreativitás minden munkakörben?
  • szergejsztahanov: @coworking: szia! ha érdekelnek ezek a témák, várunk a blogunkon! Most például ezzel a cikkel: the... (2011.12.15. 09:58) COworking
  • szúnyog69: nem adom ingyen magam:) themostwanted.blog.hu/2011/12/14/soha_ne_add_ingyen_magad (2011.12.15. 09:56) Ma mit fogsz másképp csinálni?
  • R.Andi: Én úgy gondolom, hogy a vezetés olyan, mint a gyermeknevelés. A vezető az „édesanya” a beosztottai... (2011.12.15. 09:16) Delegálsz vagy csinálod?
  • Állás hol?: Tehát ha jól értelmezem a tanulságot ebből az interjú részletből, akkor minden egyéni vállalkozó ,... (2011.11.02. 10:16) Vezető vagy tulajdonos

Vezető vagy tulajdonos

2011.10.21. 16:43 humanrobot

Nagyon gyakori jelenség cégeknél, kis- és középvállalkozásoknál, hogy a vezető és a tulajdonos személye ugyanaz. A kelet-európai kapitalizmus nagy nehezéke, hogy ez a két szerep nem különül el, és a legtöbben azzal az alapvetéssel építik fel vállalkozásukat, hogy azért keresnek pénzt vele, mert benne dolgoznak, ahelyett, hogy a vállalkozáson dolgoznának. Szabó Angéla interjúja Ligeti Györggyel.

Michael Gerber A vállalkozás mítosza c. könyvében ír a következő példáról:

Joe, a szakács remekül főz, az étteremnek sok visszajáró vendéget hoz, értékes a munkája. Miért nem nyitsz egy saját kifőzdét? – kérdezik tőle. Idővel meg is nyitja kifőzdéjét három asztalkával, jönnek az emberek, továbbra is nagyon jó, amit főz, ezért megfizetik. Talán még olcsó is igyekszik lenni, hogy tartsa a versenyt, tervei között szerepel, hogy meg akarja venni a szomszéd vendéglőket.

Estére megvan Joe bevétele, amit el kell könyvelni, aztán a kifőzdét ki kell takarítani, rendbe kell tenni az asztalokat, árut beszerezni, adót fizetni. Kellene egy cégtábla is, és jó lenne, ha nem piszkos, olajfoltos ruhában szolgálná ki a vendégeket, ugyanakkor nem tud egymaga a konyha és az ügyféltér között szaladgálni. Gyorsan fölvesz néhány embert.

Ettól a pillanattól Joe már vállalkozó, nem szakács. Egy másik szakmába lép át, vezető, döntéshozó lesz. Az ő vezetői lojalitása azonban abból származik, hogy a saját cégéről van szó. A nagy kérdés az, hogy ha kiépít még két 50 fős vendéglőt, át tudja-e adni a többi vezetőnek, például a konyhafőnöknek ugyanazt az értékrendet, amivel ő a kifőzdéjét vezette.

Ha ég a vendéglő, a dolgozók csak önmagukat és a többieket fogják félteni, az üzletet nem. Miért lesznek ők lojálisak, amikor havi fizetést kapnak? A nagy “bűvésztrükk”, hogy hogyan teszek érdekeltté a működésben olyan embereket, akiknek az nem a sajátja.

A tulajdonosok nem vezetők. Kelet-Európában a tulajdont mindig rengeteg veszély érte az elmúlt évszázadokban, elég a holokausztra, az 50-es évekre, vagy épp az 1848-as szabadságharcra gondolnunk, ami szintén nagy mértékben a tulajdonról szólt. Elfelejtettük, hogy akinek tulajdona van egy vállalkozásban, annak két módon származhat bevétele. Egyrészt úgy, hogy dolgozik a vállalkozásban, mint Joe, aki fölmossa a konyhát, főz, kiszolgál és cégtáblát gyárt. Másrészt ő a cégének a tulajdonosa, tehát miután a cég mindenféle adózási kötelezettségének megfelelt, övé a tulajdonrésze után járó osztalék. Mindez akkor is megilleti a tulajdonost, ha azt sem tudja, hol van a cég bejárata.

Nagyon fontos, hogy ezt a két dolgot el tudjuk választani. Nem mindegy, hogy bármilyen méretű vállalkozásunkat úgy fejlesztjük, hogy az egy jó munkahely legyen nekünk, amiben ha gyorsabban tekerjük a mókuskereket, akkor több pénzt kapunk;; vagy úgy fejlesztjük, hogy egy rendszert építünk föl, aminek a tulajdonjogából jár nekünk az osztalék. Az osztalékot olyan arányban kapják a tulajdonosok, amilyen arányban birtokolják a vállalat a papírjait, legyen ez családi kft., vagy épp egy nagy részvénytársaság. Steve Jobs például az Apple résztulajdonosa volt, emellett nagyon erőteljesen szerepelt az ő személye is a vállalatban. Az ablak alapú operációs rendszer, az egér, az iPod az ő találmányai voltak, ugyanakkor részvényeket is birtokolt a cégben. Ha egy árva szalmaszálat sem tett volna keresztbe, a részvényei okán (az ő esetében 350 milliárd dollár értékű részvényekről van szó), tulajdonjogának megfelelő arányban járt belőle pénz.

Mi a helyzet akkor, ha valaki tulajdonos és vezető is szeretne lenni vállalkozásában?

Nagyon sok önmagát komollyá kinövő vállalkozásban történik az, hogy a vezető-tulajdonos át akarja adni saját gyermekeinek a céget. Azonban gyermekei ezt teljesen érthető mentális okokból nem feltétlenül akarják, hiszen korántsem biztos, hogy ugyanazt a foglalkozást kívánják űzni, mint a papa. Vagy pedig nem képesek átvenni a vállalkozást, mert a papa kellően erős emberként vállalkozást indított egykor, s ugyanezen okból nem engedett közel másokat (például gyermekeit) a döntéshozáshoz. Nagyon sok ember, aki vezető és tulajdonos is, amikor öregszik - és nyilván veszít az erejéből, robbanékonyságából, figyelméből - gátjává kezd válni saját cége növekedésének, nem tud onnan kivonulni, s delegálni a vezetést, még gyermekeinek sem.

Ahol ezt meg tudják tenni, ott a vezető-tulajdonos a vezetői szerepből hátrébb lép, marad egy tulajdonosi szerepben, és azt mondja, hogy “fiam, te vagy a vezérigazgató, tehát te döntesz”. Arról is, hogy például felállít-e egy marketing osztályt, amely kitalálja, hogy milyen legyen a cég logója (ami egyébként huszadrangú dolog egy cég életében), és ebben az esetben a papa nem szólhat bele abba, hogy milyen legyen a logó. A szervezetfejlesztésben homokozónak hívjuk, amikor egy cégnél öröklési alapon történő vezetőváltás esetén az idős, egykor a céget indító tulajdonos vezetőt olyan munkakörbe tereljük, ahol kiélheti magát, kreatív lehet, fontosnak érezheti magát, de magának a döntéshozó menedzsmentnek nem lesz az akadálya. Ilyenkor a tulajdona jogán, ha teszemazt lélegeztetőgépen van, akkor is joga van a prosperáló vállalatból osztalékot kapni.

Ha a vállalkozó egy két fős céget nem azzal a logikával kezd felépíteni, hogy elképzeli, mi lesz 20-30-50 év múlva, akkor az biztos halálra van ítélve. Általában (egyébként Nyugat-Európában is) a cégek halálát jelenti, ha nem egy rendszert építünk föl, hanem a saját személyünkre szabva magunknak hozunk létre egy jó munkahelyet. Nem tudjuk elképzelni, hogy egyszer lesz egy olyan pillanat, amikor a nyugágyban hátradőlünk, és azt mondjuk, hogy ez a cég az én vezetésem után is üzemel, bízom a menedzsmentben és a vezetőkben, ahogy bíztam annak idején például a konyhásokban vagy a takarítónőben, mert jól dolgoztak.

 

Mit tanácsolnál egy vezetőnek, aki tulajdonos is: a hétköznapjaiban hogyan tudja elkülöníteni ezt a két szerepet?

 

Először is számot kell vetnie azzal, hogy mit jelent számára ez a cég. Hogyha az önmegvalósítást, akkor meg kell keresnie azt a területet, ahol önmegvalósítva dolgozik, viszont el kell tudnia fogadni, hogy esetleg azon a területen – bár ő a tulajdonos – lehet egy főnöke. Ha grafikai cégünket azért alapítottuk, mert nagyon jók vagyunk vizualitásban, akkor felvehetünk magunknak egy ügyvezető igazgatót és mi grafikusok az ő keze alá dolgozunk. Másrészről pedig mi természetesen a vezetői, számonkérői is vagyunk ennek a menedzsernek tulajdonosként. Ez létezik, működik sok magyar cégnél is.

A másik dolog, hogy eleve rendszert érdemes felépíteni. Amíg egyedül vagyunk egy cégben, addig nincs gond. Amint szervezetről van szó, abban a pillanatban már úgy kell gondolkodni, hogy ez a szervezet akár 5000 emberként is tudjon működni. Ez azért sem mindegy – és ez az igazi társadalmi felelősségvállalás – mert amikor szórakozunk 5000 munkahellyel, gondoljunk arra, hogy egy városnyi ember egzisztenciájával szórakozunk. Nemcsak a felsővezetésével, aki viszonylag gyorsan el tud helyezkedni, hanem a szalag mellett dolgozó munkáséval is, aki hetvennégyezerért dolgozik és nem biztos, hogy talál a városban, sőt a megyében munkahelyet. Amikor vezetőként a szűk keresztmetszetévé válok a cégnek, akkor közben 50-500-5000 ember egzisztenciáját veszélyeztethetem.

 

A bizalom kérdése is fontos szerepet játszik ekkor…

 

Nagyon fontosat. Létezik egy szervezetfejlesztési irányzat, mely a “vezető, mint tanító” megközelítés alapján működik. Attól, hogy főnök vagy, nem feltétlenül irányítanod, ellenőrizned, számonkérned, nógatnod kell, hanem jó tanítóként (ne a mai, hétköznapi értelemben vett tanárt képzeljük el), partnerként kell kezelned a tanítványt, aki a későbbi vezető. A magatartásommal mintát mutatok. Ha minden nap pontosan ott vagyok, az megkérdőjelezhetetlenné teszi, hogy a többiektől is elvárhatom a pontosságot. A bizalomhoz hitelesség kell. Tisztának kell lenni az elvárásaimnak a másik felé, és meg kell győződnöm róla, hogy a másik tudja és érti, hogy mik az elvárásaim. Tisztának kell lenni annak, hogy én mit vállalok ezért, és azzal is tisztában kell lenni, hogy a másik mit vállal. Ezeket ki kell mondani egymásnak, s abban a pillanatban ez egy partnerség, egy szerződés lesz. Ha nem lenyomjuk a másik torkán az elvárásainkat, nem botcsinálta vezetőink lesznek, hanem olyan emberek, akikkel kialakul a bizalom. Persze érdemes olyan helyzetet létrehozni, ahol nem éri meg rövidtávú haszonért felrúgni a hosszútávú kapcsolatot. Mindig a rövidtáv-hosszútáv játéka a kérdéses, az a problematika, hogy elhisszük-e, hogy a cég 60 év múlva is tud valamit adni a világnak. S elhisszük-e azt, hogy vezetőként hosszú évtizedeken keresztül helyünk van a cégben, vagy bármikor kidobhatnak innen. Ez oda-vissza működik. Aki följebb van, mindig abban a vakságban él, hogy azt hiszi, csak az ő kezében vannak eszközök és azok korlátlanok, de amikor rádöbben, hogy nem így van, akkor paranoiává válhat mindez. Azt kezdi hinni, hogy mindenki át akarja verni, hogy a “nép” ahol tud, lop, csal. Ha eleve úgy gondolok arra, akinek átadom a vezetést, hogy biztosan be fog csapni, akkor minden mozdulatunk, minden megnyilvánulásunk erre fogja sodorni a helyzetet. A percepciónk is olyan, hogy arra leszünk érzékenyek, hogy mikor ver át a másik.

Ezért jobb, ha hosszú távban gondolkodunk. Mit akarsz? Azt akarod, hogy legyen egy olyan vezető, aki irányítja a különböző területeket, hiszen nem te akarsz lenni egyszerre a marketingvezető, a pénzügyi vezető, a sales vezetője, az informatikai vezető és a gyártás irányítója.

Budapest, 2011. október 20.

 

A humanrobot ajánlja

Robert T. Kiyosaki: A cashflow négyszög

Robert T. Kiyosaki cashflow négyszöge az embereket pénzügyi helyzetük szerint négy csoportra osztja (alkalmazottak, egyéni vállalkozók, cégtulajdonosok és befektetők). Modelljével nemcsak arra kíván válszt adni, hogy melyik negyedben hogyan lehetünk sikeresek, hanem felhívja a figyelmet annak fontosságára, hogy a pénzzel és annak áramlásával kapcsolatos szemléletünknek döntő szerepe van pénzügyeink alakulásában. 

 

 

1 komment

Címkék: fejlődés vállalkozás kisvállalkozás munkahely cégkultúra